兩種老闆

「我把老闆的Proposal給Turn Down了！」


「你好大的膽子！」我笑著回答。


「老闆丟給我一本書，6~7百頁吧! 要我寫出產品開發建議書，目標是半年後做出樣品， 還說他年青時，這樣的書，兩天就可以看完，開玩笑！」聽得出來，朋友是大大地不以為然。


朋友繼續補充：「我跟老闆說，這產品不適合公司做，我們缺少相關人才，況且別人幾十年經驗累積。我連產品都還沒搞清楚，也不見PM 、市場部的人參與，這事我幹不來。」


老闆顯然很樂觀，照朋友的說法是：大學、博士都是一流學校的老闆，總認為自己很英明，認為產品研發哪有這麼難。


對照公司的產品、技術，果然是產品一堆，但真正能賣錢的好像不多。但老闆很積極，公司新(領域)產品不斷，這種情況，如果是年輕工程師，一定很興奮，只可惜朋友已是見多識廣的老將。


當然也有保守的老闆，雖然也看到舊產品的危機，聽到新產品的第一反應是：這我(的人)不會做，這樣一來，後續自然沒有下文，公司可能兩年之內難得有新產品出來。


一個是積極地開疆拓土，即便是不相關的領域；一個則是小心地死守，希望最好能從固有領土延伸出去。不禁要想，如果這兩種公司合而為一，會是何等光景？

HP 震撼彈

HP 公佈將分割PC事業部，放棄買來約一年的WebOS, TouchPad(原Palm)，TouchPad 平板在美國大拍賣$99，瞬間搶光。

大家開始猜誰會是買主，TW從代工，模組，LCD，到IC，甚至政府，整條食物鏈莫不嚴陣以待，因為大家都預期一場風暴即將來臨，卻不知道該往哪裡躲。

有人建議政府出面去買HP PC事業部，這好玩，雖然JOBS今日閃電請辭，政府也想當XX教主？

HP動作狠殺，一手賣，一手買，據報載今年全球購併金額大增，玩家紛紛出手，如Google 買 MOT。

其實訊號早已出現，只是台廠不甘停損(死抱)，即便手上有錢，也不敢另投名牌。

難道台廠只能等待風暴過後，自己還能活著，且還期待有食物可吃？

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蘋果正式進入後Jobs時代

蘋果教主閃電請辭　美股期指應聲下挫

3大PC品牌廠震撼彈連環爆　宏碁虧損超乎預期　PC市場陷大混亂

宏碁24日公佈財報，第2季合併營業淨損高達70.9億元

PC大廠紛展開殺價大清庫存，2011年下半PC市場混亂與惡化程度恐再加重，

PC產業鏈已陷入集體恐慌，情況比金融風暴更嚴重，如同進入黑暗隧道，難見光明。

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科技業冰河時代來了 惠普降下第一場雪 台廠腦小身大恐龍樣 恐成市場優先滅絕物種

但卻看不到這些公司經營階層提出什麼創新方法，甚至是連如何活下去的想法都沒有，只是眼睜睜看著公司營收、毛利率及獲利表現1季不如1季，等待市場及時間的自然淘汰。

以2011年台系IC設計產業產值恐陷入衰退格局，及90%以上的IC設計業者全年獲利將較2010年衰退，甚至30%以上公司的獲利衰退數字恐高達50%以上。

在無技可施，又或無藥可醫下，似乎只能坐在一旁，靜靜等待審判日那一天的到來。

回顧2011年前3季台灣科技產業的表現，已看到從DRAM、TFT、LED、太陽能，一直到IC設計產業一路玩到掛的情形。

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TW公司的價值

「至少X公司的股價領先同業，可以說它的策略是對的，至少經理人做了對的決策！」朋友聊天時這麼說。

「股價取決於市場看法，所謂的同業其實是在比爛，這個行業的股價早就落入所謂的雞蛋水餃股，如果X公司的策略早幾年啟動，結果是不是會不同？」這是我的事後諸葛論。

最近雙D慘業新聞不斷，其中的DRAM早已是錯誤(過時)的商業模式，風光一時，俱往矣！

DISPLAY則面臨市場成長驅緩(PC、TV)及韓商的強力競爭而虧損纍纍。

到底所謂的電子製造業將何往？今週刊三篇有趣的文章或可部份解惑，原來股市裡傳產市值已超越電子，電子股風光不再。

另外，TW產業發展三段論，我們都是跟隨IT產業成長起來的，趨勢正在轉折，過去的成功方程式已變成阻礙。

大部份的業者寄望於CHINA的市場，卻對其後的風險視而不見，於是有所謂的悍台商的想法。根據同樣的邏輯，我們也該忘掉張忠謀及蔡明介。

同樣看IC設計業，有人這麼評論的：「一片死氣沉沉！」

這個產業剛好跟上大浪而上，當機會不再俯視即是，當世界改變了，我們心態、作法、知識、技能如果沒有改善，淘汰賽正在發生。

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寶島行腳 台灣情—— 台股論戰找「悍台商（一）
呂宗耀，今週刊758期 2011/6/29
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• 從台灣泥土出發，踩著泥土吸起養分並帶著航海民族爭戰全球DNA特質，這才是台股最需要的往前看養分。
• 「悍台商」定位
• 「生產基地」不需靠中國，源生台灣就能爭天下
• 「業務市場」五○％以上聚焦歐美，不需靠中國十二五規畫夢景，就能跳脫大地所給台灣的制約，出航全球經貿版圖勝出。

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一場傳產勝過科技的趨勢變革
今週刊762期 2011/7/27

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• 贏者圈大逆轉 新貴易手
• 人力挪移成為風向球 產業趨勢隱然可見
• 科技、傳產大洗牌 資本市場價值再定位
• 科技股「失寵」 市值蒸發數字驚人
• 今年七月十五日，傳產股總市值來到十二．四六兆元，遠比三年前增加七一％，更一舉超越科技股的十二．一六兆元。這是近年來首見的逆轉。
• 只要科技業微利的宿命沒打破，本益比下降的趨勢就不容易扭轉。
• 十年來惟傳產平均薪資穩健創新高
• 深度經濟(產品價值)打敗了速度經濟。
• 提升核心價值 傳統產業轉型再升級。
• 透過核心價值的提升，強化其競爭力；體驗經濟，則是回歸到以人為本，就像iPhone、iPad的出現，甚至多達數十萬的App（應用軟體）大軍，都是建構在體驗經濟上。

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寶島行腳 台灣情（五）忘掉王永慶，忘掉郭台銘

呂宗耀，今週刊763期 2011/8/3

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• 第一個二十年：1965 ~ 1984
• 台灣以加工外銷出口累積大量外匯存底，創造第一個繁榮世代。
• 晉身亞洲四小龍，創造出了「台灣經驗」。
• 成就王永慶台塑集團。
• 犧牲台灣土地養分與人民健康的產業內容不再被重視。
  
• 第二個二十年：1985 ~ 2004
• 台灣以新竹科學園區為主軸，創造出了台灣在全球ＩＴ產業的風華。
• ＰＣ、ＮＢ、代工王國及面板與ＬＥＤ全球領導地位。
• 成就了郭台銘鴻海集團的規模經濟，踩著中國土地與人民所成就的量價經濟內容，是該拋棄的時候。
• 不全依靠中國而走向全球，迎向台灣第三個二十年。
  
• 第三個二十年，本該是2005 ~ 2025
• 台股找不到台灣第三次蛻變的主軸線脈而失掉活力。
• 台灣的第三個二十年會在哪裡？
• 歐美調整中。
• 中國十二五規畫對台灣傳統規模經濟產生殺戮。
• 拚規模經濟的產業過往的成本優勢將完全消失，弱化已無可避免。
• 台灣會陷入產業淘汱與整併期。
• 擺脫傳統規模經濟，轉型高精密、技術密集與高毛利附加產業。

20-80 分配的兩種結果

想像兩家公司或兩個事業部的產品與營收：


其中A公司80%的營收來自20%的舊產品(成熟產品), 80%的人力用於新產品開發，多年來雖有些成績，可惜下一隻金牛一直難產。

而B公司則是大部份營收來自舊產品，且只有10%~20%(或是0%)的人力用於新產品開發，當然B也苦於金牛難產的問題。


明顯的是去掉新產品開發人力後的每人營收，A可能遠大於B。另外，比較新產品線的開發能力或數量，A也是勝出。


結論是A的打擊率或整合力(市場、產品組合)要改進，而B的生產力及開發能力有待補強。


有趣的問題是：面對金牛消退的場景時(海嘯般的大轉折點)，誰能存活下來？

直的心

「Hello, how may I help you!」

「I'm here for LDS!」Surprised!

[Kidding while asking for sth. on the phone today.]

「.... This is what I am thinking. Do we have a common agreement(consensus) ?」

[Should be no question expected.]

「Maybe you can have a talk with Mr. A for this idea?」

[Not clear as the primary meaning as the word indicated.]

「Any plan for next stage?」

[To be polite apparently.]

「Let's see.」

殺掉重練

「冤枉，人不是我殺的！那是因為最終以失敗收場的第一個案子，大老闆不爽，把整個部門砍掉了，之後，我才引荐A給他們的。」B說著事情的由來。


大老闆已經在這項業務上投資了千萬元，時間將近一年，案子的失敗只是引爆點，到頭來發現整個團隊還無法掌握產品特性及目標客戶，幸好客戶沒有求償，最後不得不痛下殺手，B是風暴之後的唯一倖存者。因緣際會之下，大老闆接受了B推介的A專家。據說A專家更改了應用設計，以適應本地的特殊環境需求，下一步可能是市場的驗證了。受傷過一次的大老闆，這次是小心翼翼地摸石子過河，看來至少應該還抱著希望吧。


看來A專家已取得成功的第一步，B想要A幫忙在大老闆前拉一把的願望卻落空，心中不免悵然地想著如何保住有利位置，難說下次不被擠出去。

用力搖

「老闆一定也知道情況，也想改善或改變，只是老闆一定有不同的觀點與想法，也許他已經在做了，只是我們不知道罷了！」工程師無奈地說著，替自己的想法找到解釋。

有可能是這樣，但也沒有人知道老闆葫蘆裡的藥，於是最後是他用腳投票了。

如果有某些計劃成員績效不佳，你要如何改變：震撼教育或是溫水煮青蛙不要用力搖？

目前為止，看來震撼教育不是選項，大環境、組織氣候讓老闆投鼠忌器，就像醫生，太極端的治療方法或藥方，可能讓病人不死也去掉半條命，無論如何這是承受不起的情況。想要溫水煮青蛙，整個組織看不到未來(大部份的青蛙是不知道溫度的)，慢慢來的結果是，總有些觸覺較靈敏的青蛙會跳走。

互補、同質

「大老闆什麼都不懂，無論人、事、業務別想從他那兒得到助力，在客戶面前只當傳聲筒，而我是想太多、做太多，部屬又不太能獨立作業，這樣下去，早晚會把自己累壞。」


聽到朋友的訴苦，只能勸他不要所有的事都往身上攬，學著授權，讓部屬分擔。


這種情況，依其心態不同，我看到兩種發展的可能，一種是因太累或心懷不平而打退堂鼓，另一種是仍全力以赴，最後甚至把大老闆給取代了。當然這裡與大老闆的角色互動有相當的影響力。有趣的是，上述兩例中，如果大老闆剛好也是同型的人物，劇本或將改寫。


依授權的程度，某些組合可能潛藏權利或行事衝突，而有些情況可能是下屬得以完全控制、發揮。經理人總是面臨上下管理平衡的必要，否則就只能順從組織既有的氣氛。問題是組織中的成員組成，會是互補(如控制、順從)還是同質較佳，而組織的改變又是如何發生？當然，這可能與組織規模、權力分佈有關。


如果主管沒有安全感，感覺權力不穩，或是落入控制、順從的習慣模式，就會導致保守、反應遲緩而無法創新。

A Sense of Trying: We are oftentimes thinking too much.

Why Quit?

「老闆人不錯，kind，離職的事已經提了幾次了，老闆都還沒鬆口。新公司的offer都拿到了，下個月要報到，現在不知道怎麼辦？」看的出來他的憂慮寫在臉上。

「那又為什麼要離開？」我不免好奇。

「新工作離家近。」

「哈，一聽就像是藉口，不是真正的理由。」

他是一個專業的工程師，努力工作，也希望得到其他同事的支援。我們沒有業務上的關係，只是約略知道，他在這兒是有些不得志。

我好奇地問起工作上的關係？Job Scope?「計劃裡我一個人包辦很多事，幾乎從頭到尾，但有些人會情緒化抓狂，比如突然說話很大聲。」

聽來令人難過，我大約知道這有點像是叢林法則，當高階主管一聲令下，team會自行找到工作的模式與方法，所謂「能抓老鼠的就是好貓」，從短期績效觀點看是沒錯，老闆只問成敗，其餘再說。其缺點則是長期績效相關事務被列為非屬優先，尤其是人員、組織管理相關的。

顯然其中的trade-off必要拿捏的好，不然是走不遠的。

原來是這樣！

「檯面上，我把門檻拉高，自然而然，有疑慮的人可以找到台階下，大家心知肚明，也不用打壞關係。」


聽來不過是要給個交待，畫下句點，必要時漂亮地轉身走人。


原來這是一場表演，眼前可以做到「一兼二顧，摸蜊仔兼洗褲」，棒！至於真正能否實現反倒是次要的了。


這到底是什麼「機緣」？為何出現？

有時後我們因為不了解自己，不了解別人，因而顯得太過天真。

Is this what I really want? Afraid not.
Or somebody introduced me to be a stopper, just because they didn't want to kill it bluntly. If true, funny!


Firstly, you have to build up your own energy and align with your compass before you interact with or grab any coincidence in front of .

物理史參考書

1. 十項最美的實驗 : 實驗桌上的科學家,影響世界的十個偉大發現 (The ten most beautiful experiments )
約翰遜 (Johnson, George)著; 賴德鍾譯
臉譜 , 城邦文化，2009


2. 史上最美的十項科學實驗
克里斯 (Crease, Robert P.) 著；蔡承志譯
貓頭鷹, 2010


3. 原子科學史
德弗裡斯(Vries, Leonard de)著，蘭宜申譯
藝文印書館, 1991


4. 物理通史
郭奕玲.沈惠君著，凡異, 1994
【簡體版翻印，第一章說明物理學歷史觀。】


5. 電磁場理論的奠基人 : 麥克斯韋
郭奕玲.沈惠君編著，凡異, 1999
【簡體版翻印。 】


6. 物理學發展史上的里程碑
宋玉亭等著，凡異, 1995
【簡體版翻印，對於物理學發展，有詳細的說明，值得參考，但作者偶而要來上一段辯證、唯物、列寧等，這也是時代的刻痕。】


7. 物理學的進化　
愛因斯坦，英費爾德


8. 愛因斯坦傳(Einstein His Life and Times)
Phillip Frank (張聖輝 譯), 志文, (1947，1975中譯)


9. 觀念物理，天下
【複習高中物理，相對論的說明可讀性高。】


10. 寂靜的裂變：德國的居禮夫人麗莎.麥特能的一生
Lise , Atomphysikerin Charlotte Kerner, 夏洛特．柯爾瑞/著，楊夢茹，正中書局, 2003-06
【核物理，20世紀初女性科學家的處境。】


11. 走向微觀世界：從湯木生到蓋爾曼
楊建鄴，李繼宏/著，世潮, 2003-08

12. 微觀絕唱－量子物理學
江向東 / 黃豔華，世潮, 2002-01


13. 物理之舞
The Dancing Wu Li Masters
Cary Zukav譯者：廖世德，方智, 1995-12

【文科背景的科學寫作，物理學家背書、做註。不用數學說明量子力學的發展，最後來到哲學的論題。】

14. 從西方經典教育的傳統看中國近代的物理教育
任慶運，物理雙月刊(卅一卷四期) 2009 年八月

【從明、清西學引進歷程、文本，談教育傳統。】


15. 物理概念之發展2003，中央大學，物理系，陳滌清
(www.phy.ncu.edu.tw/dcc/Development/0HeaderConc.htm)

16. 從法拉第到麥克斯韋，徐在新、宓子宏，凡異出版，1994

【對麥克斯韋方程式的說明，有數學，人物。近代物理。】

Move forward or Not

會議上有3個方向提出來：

一，照原計畫往前走，同時守住兩個選項。

二，暫停，觀察選項二。設定目標與條件，及決策最後期限。

三，停。

最後決定是二，但缺後半段，觀望成分居多。

殺出重圍的路徑其實很多：

一種作法是靜待別人(市場)拉動，這是被動的作法，當老二，而且要是快速行動的追隨者。

二是，找到伙伴，打通阻礙，分攤風險。

三是，直接進入，當市場的領頭羊。

一，三似乎不合適，現有能力不搭配，未來也沒有改變的跡象。二較可行，但仍需投入。

觀望是部隊不投入，因此當機會出現時，無法即刻應戰，更何況，新戰場有其學習障礙，按兵不動是學不到的。

理想狀況：

拉高層級：考慮方案選擇機會成本、資源投入、收益比較，及組織策略性綜效(synergy)。

assumption: 

1. 你永遠有選擇(option)，要不你已是過河卒子往前衝就是，或是你只能等死。

2. 不放棄，就是往前走，去試探、開路。

3. 缺了組織策略先行，或是隱晦不明，或是不公開，或是不信任，戰很難打。(Is this a micro- or seagull-management style?)

產業門檻

新創業者，EDA or Fab-less，正逐漸減少。
Q1: 大公司常透過收購來取得技術或市佔，如果無法持續，產業、公司如何成長？TW？
【新產品，新模式，新服務。】
【技術來源：自行研發，人力招募，學校、研究機關。】
【全球化戰略思考。】
【組織內創業。策略性思考。】


Q2: 大者恆大，小者就沒有機會？

【爭取關鍵位置，利基市場。】

Q3: 北美EDA市佔43%、歐洲21%，日本18%，共82%。令人驚訝的數字！難道說亞洲廠商投資太小？或是亞洲產出仍低？或是軟體盜用使然？

【如TW對生產力工具投資太少，觀念、歷史使然。說亞洲(CN) EDA 將有大成長，會不會言之過早。】

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2011/06/27，DIGITIMES
全球EDA市場出現1億美元門檻  
大小廠未來逕渭分明
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• 由於目前小型EDA供應商大都必須透過與競爭對手的策略結盟動作，才能有效及快速的開發新產品，導致其市場競爭力相對減弱，連帶拖累未來市場的發展空間，而這也讓目前歐、美、日的新創EDA業者家數正逐漸減少。

• 大型晶片設計公司產品線既多且雜，故開發新產品力道薄弱，再加上新創公司銳減，導致大型晶片設計公司已無法再透過收購新創公司來取得關鍵技術，導致其對於可快速開發產品上市，與簡化設計流程的EDA需求更加殷切。

• 全球EDA產業其實已出現1億美元的進入門檻，大者愈大的趨勢越來越明顯，小廠雖然仍有不少的產品創意及創新動作，但若在短時間之內長不大，最後大概也只能期盼有人收購。

• 全球EDA市場目前產值逾55億美元的規模而言，Synopsys、Cadence、Mentor、Magma，全球市佔率逾67%，而其他眾多中小型的EDA廠則僅總佔31%，台系的思源近1%。

• 全球EDA產業產值在2009年約有47.48億美元，2010年成長至52.84億美元，年成長率約11.3%；初估2011年全球EDA市場，仍將有8%到10%的年成長率，但以全球EDA廠商約150家的基礎來算，能隨著全球半導體主力製程技術邁向45奈米，甚至25奈米的EDA公司卻是屈指可數。

• 北美EDA市場佔43%仍為最高，歐洲市場則佔21%，日本也佔去18%；未來幾年內，亞太EDA市場需求的成長動力，將明顯高於產業平均成長值。

Seagull management

聽空英講management style，提到 Seagull management，問題發生時，海鷗會飛近來，振動翅膀攪動一番，製造噪音，然後又飛走，是帶負面的意思。


好奇為何這樣是負面的？組織與團隊常會陷入癥結，或是走錯方向，如果有外力介入、影響，可以做出必要的改變，不是嗎？


搜尋之後才發現，該詞與出 Ken Blanchard's 1985的書「 Leadership and the One Minute Manager」，原文據說是： "Seagull managers fly in, make a lot of noise, dump on everyone, then fly out."


原來它指的是有一類型的管理者，對問題其實瞭解不多，又喜歡掌控，他會進來大發議論，(拉一堆屎)，否定別人的想法，然後說：「我還有更重要的會議，先走了。」


(changingminds.org/disciplines/leadership/articles/seagull_management.htm)

急迫感，打死不退的精神

我說：「我發現這裡就只有你有急迫感！」

「是啊，要不然明年的營收從哪裡來？」朋友無奈地回答。

我懂了，急迫感加上打死不退，追根究底，不輕言放棄，是產品線Owner的基本功。


記得以前一個同事說過：「這就像拼圖，但你不知道全貌，從某些線索，你要去找來一塊塊小圖，拼拼看是否兜得起來，直到全圖完整為止。」

相對地，一般員工的心態常是碰到阻礙、困難，心裡就想：「難啊，不如放棄。」多ㄧ事，不如少ㄧ事，要不就走捷徑，不求甚解，反正可以交差走人。

有了基本功還要能推(使)得動才可，這是領導力。

領導力從權位來最快，所以朋友一聲令下，無有不行動者，再來要看的是執行力及其成效。

回家時，打開GMAIL看到轉寄的文章，正巧談的是領導，簡潔有力，節錄如下，勉勵自己嘍。

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少與多的管理哲學：領導等於做人。

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菜鳥:少(不)多(是) 。成長。

初階主管: 少(說)多(聽)。講重點的智慧。

中階主管後：少(我)多(你)。更大的雅量。

高階主管時：少(舊)多(新)。新的突破、創意。

老闆：少(會)多(讀)。放空、謙虛。

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PS:

急迫感: sense of urgency

打死不退: dogged(showing determination; not giving up easily)

Facing a new opportunity

Everybody is happy whenever a new opportunity is emerging, the question is how to grab it, that is, how a company position itself to provide specific service or product to that market on time.

Position means how to justify the right business either to the company or to the market.

But what if the company can't adapt to it, whatever it is a new business model or a new skill set required, or a new approach other than an existing one.

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5 force model for existing business:

Buyers, Suppliers: Weak Bargaining power

New Entrants: Happening

Substitutes: Happening

Competitors: Fierce

SWOT for new business:

O: emerging, diverse opportunities

S: brand, size, a little power

W: integration capability, slow to catch, supplier chain

T: existing related company

4P:

Product: ASIC, Component or Solution Provider

Price:

Place: Echo System, Channel, Food chain

Promotion: Alliance, Enabler, Partner

Planck Constant

普朗克為了解決古典物理無法解釋的黑體輻射光譜，做了假設推導出著名的公式，完全吻合實驗觀察數據，發表的當年1900被當作近代量子論的起始年。

物理老師說這是湊答案，目的是Curve Fitting，這些假說經過後人的努力，其物理意義才顯現出來。

[PS]原來在半導體業有名的華特‧蕭特基(Walter Hermann Schottky)是他的學生。

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Wiki 上的資料

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普朗克（Max Karl Ernst Ludwig Planck，1858年4月23日－1947年10月4日），德國物理學家，量子力學的創始人，在1918年獲得諾貝爾物理學獎。

他的老師要他別念物理，因為「這門科學中的一切都已經被研究了，只有一些不重要的空白需要被填補。」而他的想法是，「我並不期望發現新大陸，只希望理解已經存在的物理學基礎，或許能將其加深。」

1900年，他的黑體輻射普朗克公式(與古典物理學相悖的假說)，圓滿地解釋了實驗現象。揭開了舊量子論與量子力學的序幕。

他只是相信這是一種數學上的推導手段，從而能夠使理論和經驗上的實驗數據在全波段範圍內符合。不過最終普朗克的量子化假說和愛因斯坦的光子假說都成為了量子力學的基石。

儘管普朗克給出了量子化的電磁波能量表達式，普朗克並沒有將電磁波量子化。真正從理論上提出光量子的第一人是於1905年成功解釋光電效應的愛因斯坦，他假設電磁波本身就帶有量子化的能量，攜帶這些量子化的能量的最小單位叫光量子。

普朗克假定電磁波的發射和吸收不是連續的，而是一份一份地進行的，計算的結果才能和試驗結果是相符。這樣的一份能量叫做能量子，每一份能量子等於普朗克常數乘以輻無線電磁波的頻率。這關係稱為普朗克關係，用方程式表示普朗克關係式，

E = hν ；

其中，E 是能量，h 是普朗克常數，ν 是頻率。
普朗克常數的值約為：

狼與羊

商周一篇文章把剛上市的某IC設計公司的管理特性描述為一家用「狼性管理」突圍的公司。

根據維機百科資料：狼群由優勢狼王直接帶領，善於適應環境，耐力強，小隊機動力極高。

我推想狼王勢必強勢領導，一切以生存為先，當下決斷，必要時犧牲跟不上的狼亦在所不惜，這樣的描述倒是符合該篇報導及傳言。

反過來說，為什麼狼群數量都不大，一個有趣的的問題是當狼群數目壯大後，狼王如何維持同樣的戰力？

狼群看來優勢，卻因為捕殺人類飼養的生畜而遭無情獵殺，另外，生態圈裡各式族群並存，如山羊，羚羊，獅子，大象等都各有其領地。

有些人看到狼群的成就而自嘆不如，或心嚮往之。問題是在草原上以溫和緩慢號稱的羊或象群們，並不因為狼的存在，就沒有存活的空間。

常常，我們是因為沒有看清楚自己其實不是狼、也不像狼，沒有替自己的族群找到適合的生存之道，更沒有學到狼的某些優點，徒然抱怨生不逢時或是大環境不佳，其實於事無補。

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狼性管理

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• 狼的特性：懂得伏低身段，擅長以小擊大，從不打沒有把握的仗。
• 狼性嗜血，卻高度尊重團隊。狼貪婪、狡猾，卻也高度自律。
• 狼群要壯大，狼王就要有收納孤狼的胸襟，吸納對手實力、長處，不斷壯大，越戰越強。一般台灣公司會低估競爭對手的優勢，高估自己的缺點。
• 只要客戶一通電話，研發工程師就要優先解決，大部分問題最好當天解決；就算不能解決，一天內也要給客戶答覆。
• 對員工的要求：QSIC 的行為準則。
• Q代表品質：打死不退、堅持到底、絕不放棄。 
• S代表服務：包生小孩（意味什麼都幫你完成）；交棒並多做一步。 
• I代表創新：天天都要更便宜；沒有不景氣，只有不爭氣。 
• C代表夥伴關係：客戶就是你衣食父母、你的家人。
• 在一般設計公司，研發工程師只要設計出產品，賣產品是別人的責任；如果沒幫公司賺到錢，照樣要開會檢討。

安全的捷徑

「時程很趕，原來的設計都不要動它，在外面包一層就好。」


時程變得很趕，常常是因為我們反應不夠快，無法快速移動找到正確方向，把時間浪費掉了。導致在緊迫的環境下，選擇變得有限，只能挑那看似安全的捷徑往前走。


回到起點設想，我們開始時沒有萬全的方案，僅有幾個看來可行的途徑，對於選擇的優先性也瞭然於胸，好的策略可能是猜測、try-error，或按優先性選擇某一途徑往前走，然後前面的路況、風景會告訴我們是否這是正確的抉擇，最壞的狀況就是倒車，走下一條路。


【會不會犯錯已變成敏感議題，人人皆小心翼翼，不敢冒險，生怕自己出錯，於是緩緩地走，一邊察言觀色，只求安全過關。如此一來，團隊的選擇變得有限，往往蕭規曹隨、不求甚解，只求安全捷徑的作法恐怕離成功的產品、服務很遠。】


移動----快速的移動----再修正，比起原地踏步或是緩慢的移動，好的太多了。

我們的對手是誰

話說公司辛苦地做了客戶滿意度調查後，結果發現客戶大都不滿意，公司主管頗為震怒，下令要找出原因並限期改善。


相關人員也是滿頭霧水，仔細看過調查的問卷後，發現原來問卷的問法像是：
「請問你認為我們的產品(服務)跟 XXX 比起來如何？」(此地XXX乃虛擬，意指業界龍頭。)


客戶答案可想而知，問題是公司經營的領域是利基型，XXX 本不應該列入我們的對手。

理論與實務

很奇怪地發現，EE的訓練似乎以理論為主，特別是在TW，認為進實驗室動手的工作就是低人一等的。反而是理學院的理化科系，特別重視實驗，這些搞natural science的人的觀念是，無法驗證的或是離開物質世界的理論不是他們所關注的。


EE是工程師的訓練，所謂的工程乃是要建造或解決問題，而不是以理論或數學的工作為主，就像某些人主張的，如果工學院的研究與學院外的世界無涉，於社會無所貢獻，那是沒有意義的。物理與數學變成是基本訓練與工具，卻非目的，而是要聯結物理，數學以解決實際的工程問題。


另外的極端是害怕物理與理論，認為那是極端高深的數學，避之唯恐不及。面對挑戰或新領域不是說那太難了，或是我不會，終究，這樣的工程師就只能人云亦云，乃至不知所云了。

醫生與工程師

有一種醫生是專門處理緊急而複雜、困難的 case 如影集 Dr. House 的團隊。這類的案子通常是超乎團隊的經驗，也很難直接從教科書、文獻直接找到對應，需要抽絲剝繭，針對症狀，做出假設(關於症狀的理論)，對症下藥或是進一步化驗、分析，然後重複同樣的過程。當然，所謂的假設必須有理論或是實證基礎，這需要醫生的專業知識。醫生的挑戰是病患面臨生命的危險，時間緊迫。


工程師或管理者也常面對類似的狀況，解決眼前通常是燃眉之急的問題，這裡的挑戰是公司信譽受損、訂單流失，或是部門績效、士氣等。


針對不同的case事後可以檢討處置方法(知識，團隊合作)、設備、流程等，有一點差異是醫療團隊無法事先預測，甚而改善市民的健康。


但是工程師或管理者理論上可以針對問題提出改善措施，降低(移除)問題的發生(機率)。如果做不到(或做不好)，恐怕會變成問題不斷發生，團隊生產力差，士氣低。常見的情況是團隊提出的解決方案能救急卻沒有對症，像是東一個西一個臨時膏藥貼布(patch)，也不再做事後追究，症狀像是不再發作，其實可能只是被掩蓋、圍堵了，並沒有根除，不知道那一天又從別處冒出頭來，同樣的過程又得重複一遍。


可悲的是，這些改善措施通常會需要時間，雖屬重議題要卻非急迫，加上短期內不容易見到績效，人性使然不會出現在優先事項之內，於是團隊陷入問題的循環。

Professional 完美的BOSS

「我們的職涯裡一定有過某些人被我們定位為 Professional(衷心佩服，以之為標干的，接近理想的)的人物，比如Engineer, Sales, HR, ......，但是有碰到過 Professional Manager(Boss) 嗎？」我問道。

「好像沒有ㄟ！」朋友說。


「那會不會我們心目中的 ideal case 在真實世界裡根本就不存在？」


「有可能。」


這是一段聊天的片斷，事後想想，原來自己已不若年輕時般充滿理想，也發現自己不是NBA的Michael Jordan，可以大聲跟球團嗆聲，說他不要大學球隊轉過來的新(菜)教練。


NBA組成的夢幻球隊照樣在奧運吃敗仗，眼目所及到處是平庸的公司及人物，傑出的英雄與傳奇只有在歌功頌德的新聞、雜誌中才有。


雖然如此，這個世界，太陽照樣起落。




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改變態度 改變人生，麥田出版
Change your attitude, Tom Bay & David Macpherson
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態度：我們的期待、習慣、信念、假設與價值觀。


錯誤的態度

• 憂慮、擔心無法控制的事物(Worrying about things that can't be controlled)
• 太快下判斷(Rushing to judgment)
• 反應過度(Overreacting)
• 忽略可控制的範圍(Neglecting areas of control)，負責
• 太快放棄(Giving up too soon)

正確的態度

• 考慮現實、願意冒險並且負責任(Reality, risk-taking, and responsibility)
• 想像力、創新及正直(Imagination, innovation, and integrity)
• 目標導向的、善意、卓越(Goal-oriented, graciousness, and greatness)
• 良好習慣、健康及幽默感(Habits, health, and humor)
• 時間、思考與信任(Time, thinking, and trusting)

平衡

對於工作


你必須時時像走鋼索般地看重平衡


一不小心你就會往一邊傾斜


如果你願意


你總會聽見警告、驚叫聲


不要等到跌落地上


才發現重心早已偏移

那我不懂，別跟我說

「我跟你解釋，是這樣的，這功能是.....」工程師試著說明。


「那我不懂，別跟我說。」聽計劃主持人這麼說，工程師只好閉嘴，默默走開。


眼下的計劃通常要整合不同領域專長的工程師，事實是沒有人可以精通所有的技術，但不表示溝通、協調、介面可以省略。至少在介面上的瞭解與灰色地帶的跨越終就是不可少的。

Different Mind Set

當你說：「I like what I am doing now. Sorry, I can't accept your offer.」

你是真正喜愛這樣的生活，還是過於高傲？

當你說：「講白了，we have different mind set. I am not the employee of this company.」

Are you just too straight or stupid?

Anyway, intuition from my inner heart always tells me the right feeling about the environment, other people, and if this is something I want.

Besides this, I am not the super man who can save the whole world from poor condition. I do where I can really contribute.

與老闆的關係

會議近尾聲，有一個議題是要去連繫某公司，該公司管理層之一過去曾在本公司任職，恰巧又是A當時的直屬上司，大家一致認為A去連繫是最恰當的安排。

但顯然A有些顧慮，「他不是你的直屬老闆嗎？」有人問了。

「好幾年前的事了，況且通常我跟直屬老闆不熟。」

跟老闆不熟，這聽來有趣，推想可能是幾種狀況：

一，沒有私交，公事公辦，出了辦公室就沒有往來。

二，能力強，顯得(或覺得)老闆太弱，於是乎所謂的老闆其實是透明的。

再者，在屬下面前說這樣的話是在暗示什麼嗎？

FB上的對話：公司要的人才

【自FB節錄一段有趣的對話，無論 LDS、PMP、DTJ 都屬貶義(或是聽來cynic)，但所謂 LDS 不知其本義，如果就字面看，固執或是白目地去挑臭不堪聞、人人避之唯恐不及的題材，還真是罪有應得，或說死無人哭(台語)。】

>> 愈來愈發現，公司要的"人才"，都是一堆會講話，會LDS的人~~

>> 啥是LDS？

>> 喇低賽

>> 不是早就應該發現了嗎....

>> 只有LDS層次還不高，進階的要會PMP跟DTJ

>> 是啊，早就知道了，高薪人才，做進階的 PMP 跟 DTJ~~

>> PMP 拍馬屁? DTJ是啥?

>> 還好不是 PLP

>> 看得出來現在的人的口才都很好...靠的就是 PMP

>> 嗯，高"茲事"份子~~

>> 你學會PMP，也可以當阿，但這種事，是靠天分的 ~

>> 呵呵, 我要進級 PMP 跟 DTJ~~但，首先要學跟別人LDS~~^_^

>> 公司文化其實影響比較大，有些公司就好一點，有些就 ... *&*^%$

>> DTJ是很高深的武術，要打的好才能一路做到CEO。不過學DTJ要有些底子，說謊要很自然，推責要推的很順，看到鹿還要能分辨出那是馬。記憶中印度人打的很好，project搞到delay還能ㄠ成是幫公司省錢，讓老德讚不絕口 .... 他太祖應該認識張三豐

>> 沒錯!就是這樣，爭功諉過卻能平步青雲!

>> 喔....DTJ = 打太極~~

超愛「啼熊」的CEO

最近的兩次 meeting 主人都是總字輩的人物，透過電話、郵件事先連絡過，也大略瞭解對方的產品，都是第一次見面，可都有一個相同的狀況：「啼熊」，台語，意思是超愛說，講不完，常常得提醒他回歸正題。


這是什麼狀況？推想的幾種可能：


一，這些人充滿熱情，心懷遠景，抓住機會就要大力鼓吹公司的業務與夢想。


二，這些人是天生的業務員，努力推銷產品，不管來者是誰。


三，這些人是天生的業務員，知道沒有生意機會，只是要找話應酬。


四，這些人是天生的謀略家，主導性格強，故意引誘你到泛舟、衝浪似的情景，讓你應接不暇，最後現出原形。

白目計劃經理

會議進行中，兩個公司的人馬把大會議室塞爆，包括大老闆、計劃經理、技術人員都在，對方是計劃裡有一個很關鍵的外包商，所謂關鍵有兩層意義：一，大老闆的好朋友，搞不好還有投資關係；二，外包的任務確實是很重要。

告一段落時，外包商的總經理說：「這個計劃對雙方來說都是很重要的，而且是本公司技術Road Map 上的一個重要的 milestone ，意義重大，也謝謝貴公司提供的寶貴的機會，這裡我想請你們對本公司提供的服務提出建言，任何方面的議題都歡迎，我們一定竭誠改進。」

哎呀，真是好說，公司裡的計劃經理自然躍躍欲試，紛紛發言，總經理除了親自做答，也請相關人員一一說明，並列出改善項目及時間表。

就在大家相談甚歡時，一個計劃經理發言道：「總經理，不好意思，貴公司的執行團隊對我們來說有點像是鄉公所，什麼意思？鄉公所就是有個窗口，辦事員每次都會說，啊，你少蓋一個章，你還缺了什麼，這裡文件有問題，我們沒辦法辦.....，下次請早。」

總經理還是笑嘻嘻的說「這個，我們是不是.....。」轉頭示意，看是否有人能接球。

熱絡的會議室裡，室溫突降，冷....。

【讀書筆記】顧問成功的秘密

顧問成功的秘密

作者：傑拉爾德‧溫伯格(Gerald M. Weinberg)

出版：經濟新潮社，2005

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• 各種工作
• 威權人士：法官，老師，上司，牧師。
• Sales:
• Contractor: 顧問乃臨時工的頭銜
• 幕僚：

• 所謂的顧問工作是指，受了他人請託才去影響他人想法的一種專門技術。

• 顧問第一法則：不管客戶怎麼跟你說，一定有問題。
• 官場不需要邏輯。
• 絕不承諾超過10%的改善，必要時把功勞推到客戶身上。
• 小心客戶不見得真想解決所謂的「問題」，如鬥爭的棋子，搪塞的藉口？
• 顧問第二法則：無論問題乍看之下如何，問題一定出在人身上。
• 技術問題 vs 管理問題。
• 避免直接挑明經理人之作為與不作為。
• 不管客戶正在做什麼(洞察力與想像力)，建議他另一種作法。
• 顧問第三法則：不要忘了他們付給你的薪水是按小時計費，而不是按解決問題的方法計費。
• 功勞法則：如果你計較功勞是誰的，就什麼事也做不成。
• 表面上看來沒有績效的顧問。
• 顧問第四法則：如果別人沒有雇用你，千萬不要去解決他們的問題。
• 顧問最常犯的職業病就是不請自來地提供「幫忙」。

• 草莓醬法則：果醬塗的面積越大，就會變得越薄。影響力或富有，就看你要選哪一個。
• 洗盤子工人：成就感。$9K。
• 洗盤子顧問：改善建議，示範。$30K。
• 洗盤子教練：研討會。$50K。
• 洗盤子演說家：演講。$80K。
• 洗盤子作家：出版。$150K。

費雪基本原則 : 你現在適應得越好, 你的適應性會變得越差。

技術方面的能力 - 如程式設計、開發工具的使用、資料庫的觀念等。

產品方面的能力 - domain know-how

開發過程 - 開發流程的管理與開發方法學

人事問題 - 包括團隊點作、管理、溝通方面

以園丁耕芸來比喻顧問工作：

種子絕不可使用便宜貨

調養好的土質是植物栽培的秘訣

時機最重要

靠自己把根長好的植物，地才抓得緊

澆水過量會導致虛弱，而非強壯

不論你灌注多少心力，有些作物還是活不了

三的定律：對於你的計畫，若是無法找到三個可能出錯的地方，那麼你的思考過程一定有瑕疵。(頁153)

三隻手指定律：當你用食指指著別人的時候，請注意其餘的三隻手指所指的方向。(頁132)

工程學第一法則：如果東西沒有壞，不得動手修理。(頁87)

干預第一法則：少即是多。(頁200)

五分鐘定律：客戶永遠知道要如何解決他們的問題，而且總是在頭五分鐘裏就把解決之道告訴了你。(頁132)

水牛的韁轡：你可以把水牛帶到任何一個地方，只要那是他們想去的地方。(頁273)

水平法則：解決問題的高手會有許多的問題，但少見麻煩特別多的問題。(頁139)

主幹管的座右銘：你不知道的事或許還不會傷害你，曾傷害你的經常是你忘了的那些事。(頁168)

史巴克的問題解決之道定律：你愈接近找出誰是造成問題的元兇，解決問題的機會卻隨之而降低。(頁118)

布朗動聽的遺訓：話語通常很有用，但聽音樂的獲益永遠更多(尤其是你自己內在的音樂)

(頁160)

白麵包的訓誡：如果你用相同的烹調法，你將得到同樣的麵包。(頁115)

百分之十承諾法則：絕不承諾超過百分之十的改善。(頁34)

百分之十解決法則：如果你一不小心超過了百分之十的改善，也絕不能讓別人發現。(頁35)

艾索的命令：如果你非要新的事物不可，那麼一次只能有一個，不能有兩個。(頁251)

行銷學第一法則：顧問會處於兩種狀態下：狀態閒(太閒)或狀態忙(太忙)。(頁28)

行銷學第二法則：找到客戶最好的方法是先有一些客戶。(頁289)

行銷學第三法則：每週至少要花一天的時間在公開露面這件事上。(頁290)

行銷學第四法則：各戶對你的重要性永遠超過你對客戶的重要性。(頁292)

行銷學第五法則：千萬不可讓單一各戶超過你生意量的四分之一。(頁293)

行銷學第六法則：最好的行銷利器就是滿意的客戶。(頁295)

行銷學第七法則：把你最好的點子捐出來。(頁299)

行銷學第八法則：由你自己加個蛋，味道會更好。(頁300)

行銷學第九法則：你至少要有四分之一的時間是花在無所事事上。(頁301)

行銷學第十法則：為了品質而行銷，不可為了數量。(頁304)

困難法則，倒轉式：確實有人能把顧問的角色扮演好，因此一定有克服失敗的方法。(頁53)

困難法則：若是不能接受失敗，你將永遠無法成為一個成功的顧問。(頁53)

改變第一法則：黃瓜被醃漬的程度要大於滷水被黃瓜影響的程度。(頁218)

更困難法則：一旦你解決掉你的頭號問題，等於你給了排名第二的問題一個出頭的機會。(頁54)

取捨治療法：

你若不能捨，就不能得。(頁66)

朝著一個方向前進，會造成另一個方向的損失。(頁70)

定價第一法則：定價工作有許多的功能，金錢的交換只是其中之一。(頁311)

定價第二法則：他們付給你的錢愈多，他們就愈崇拜你。(頁311)他們付給你的錢愈少，他們就愈不尊重你。(頁312)

定價第三法則：金錢通常只佔價格中最小的一部分。(頁313)

定價第四法則：定價並不是一場零和遊戲。(頁315)

定價第五法則：如果你非常需要這筆錢，請不要接這份工作。(頁316)

定價第六法則：如果他們不喜歡你的工作表現，就不要收他們的錢。(頁318)

定價第七法則：金錢不只是價格而已。(頁318)

定價第八法則：價格不是一個死的東西;而是一個談判出來的關係。(頁319)

定價第九法則：訂出來的價格，無論客戶是否接受，你都不會後悔。(頁321)

定價第十法則：所有的價格最終都將以感覺為依據，包括你的感覺和他們的感覺。(頁323)

居家者法則：想盡辦法要旅行的，反讓你成為居家者。(頁224)

往臉上貼金定律：如果你找不出特點，就用捏造的。(頁100)

往臉上貼金逆定律：凡有虛矯遮掩之現象，則必有需大肆整頓之處。(頁104)

波定的反向基本原理：事物會演變成今日的樣貌，乃日積月累的結果。(頁117)

波頓定律：凡是你無法修復的問題，就把它當作特點。(頁93)

信任第一法則：除了你以外，沒有人會在乎你之所以會讓別人失望的理由有多麼的正當。(頁330)

信任第二法則：贏得信任要歷時數載，失去信任在轉瞬之間。(頁330)

信任第三法則：人們不會告訴你他們是從那一刻起對你不再信任。(頁331)

信任第四法則：贏得信任的招數就是不要耍任何花招。(頁333)

信任第五法則：人們從不說謊 在他們自己看來。(頁335)

信任第六法則：永遠相信你的客戶，但要切一下牌。(頁336)

信任第七法則：千萬不可不誠實，即使那只是應客戶的要求。(頁339)

信任第八法則：絕不承諾任何事。(頁340)

信任第九法則：永遠要遵守你的承諾。(頁340)

信任第十法則：要把它寫下來，但倚仗的是彼此信任。(頁342)

柳橙汁測驗：這件事我們會做——而這是它得花多少錢。(頁80)

洋芋片原理：如果你知道閱聽的對象是誰，設置觸發器就很容易。(頁170)

流浪者法則：想盡辦法要留在家裏的，反讓你成為流浪者。(頁222)

洞察言行不一的能力：當話語和音樂無法配合，就表示有一個必要的因素遺漏了。(頁159)

為什麼魔咒：體力、空氣、水、食物有時盡，理由綿綿無絕期。(頁124)

研究指引：

盡量簡單化，不要太綑瑣;記住你是顧問，而不是地方檢察官。(頁118)

研究的目的是為了解，不是為批評。(頁119)

從目前的局勢中找出你所喜歡的，評論看看。(頁119)

夏綠蒂法則：為了品質而行銷，不可為了數量。(頁304)

時間炸彈：時間曾傷害所有的腳跟。(頁255)
要浪費時間最保險的做法就是對於警告充耳不聞。(頁255)

馬文第一大祕密：所有疾病中有九成都曾自行痊癒——如果醫生完全不去干擾的話。(頁85)
要溫柔地對待那些有能力自行痊癒的系統。(頁87)

馬文第二大祕密：不斷治療一個能夠自行痊癒的系統，終究會使該系統失去自行痊癒的能力。(頁88)

馬文第三大祕密：每一個處方有兩大部分：藥物和正確的服用方法。(頁88)

馬文第四大祕密：不管客戶正在做什麼，建議他另一種做法。(頁36)
如果他們已經做的未能解決問題，要他們換做別的。(頁89)

馬文第五大祕密：務必要向他們收取高額的費用，高到他們甘願照你的話去做。(頁90)
顧問最重要的一個動作就是要訂出適當的顧問費。(頁90)

馬文第六大祕密：知道該怎麼做(know-how)所得的酬勞還不及知道該何時做(know-when)。(頁91)

得自農場的教訓：

種子絕不可用便宜貨。(頁348)

調養好的土質是值物栽培的祕訣。(頁349)

時機最為重要。(頁349)

靠自己把根長好的植物，地才抓得緊。(頁349)

澆水過量會導致虛弱，而非強壯。(頁350)

不論你灌注了多少的心力，有些農作物就是活不了。(頁350)。

第一號祕密：顧問工作不像表面上看來那般容易。(頁30)

第三次的魔障：顧問處理得最好的，往往是你交付給他的第三個問題。(頁76)

莊家的抉擇：只要他們喜歡就讓他們試試看，但要先教會他們如何保護自己。(頁247)永遠相信你的客戶——但要切一下牌。(頁336)

速食業的謬誤：沒有差異加上沒有差異加上沒有差異加上……最後等於明顯的差異。(頁229)

最困難法則：幫助自己，要比幫助別人困難得多。(真的)

琳的生活法則：凡做顧問的人，為了能夠對自己說「是」，就要能對任何一個客戶說「不」 (頁295)

絕不後悔原則：訂出來的價格，無論客戶是否接受，你都不會後悔。(頁321)參見「定價第九法則」。

費雪的基本原則：你現在適應得愈好，你的適應性會變得愈差。(頁72)

賀斯特型變種：幅度最大且持續最久的改變，其初衷通常是為了想要保存某樣東西，但到頭來那樣東西卻改變得最多。(頁230)

隆達的第一個天啟：那看來或許像是個危機，其實只不過是一個幻覺的結束。(頁258)

隆達的第二個天啟：當改變無可避免時，我們曾拼死去保留我們所最珍愛的東西。(頁260)

隆達的第三個天啟：當你為了防止或弱化改變，而製造出一個幻覺的時候，改變卻會變得更不可免——而且更難以承受。(頁261)

搖撼法則：少即是多。(頁200)

新事物法則：從來沒有哪個新的事物會讓人稱心如意的。(頁244)

榔頭法則：小孩子得到的聖誕禮物若是一把榔頭，突然會發覺每樣東西都需要敲打一番。(頁109)

The Law of the Hammer:

“The child who receives a hammer for Christmas will discover that everything needs pounding.”

"A student who learns to think like a lawyer will discover that anything can be turned into an argument."

“If you can’t think of three things that might go wrong with your plans, then there’s something wrong with your thinking.”

When you think like a lawyer, you look for anything that can go wrong.

Prescott’s Pickle Principle:

“Cucumbers get more pickled than brine gets cucumbered.”