是CEO or CTO?

好久不見的老同事，慨嘆著不如歸去，卻還沒想清楚下一步要往何處去。

公司內有元老派，是公司的CASH COW，老同事後來加入，任務是開發新產品。只是元老派不想放手，又常常放炮、扯後腿，雖說元老派在meeting上常說會盡力而為，但從來不明確地做出承諾，偏偏大老闆對他們和顏悅色，逕自專注在他自己原來的工程領域。自己雖努工作也有了成果，無奈大老闆聽不懂也不關心，總是感覺自己身處核心外。

聽起來好熟悉的情況，當一個不善或無意於管理的CTO坐上CEO的位子時，只見那CEO每天埋頭於工程設計，Project變成他的玩具，手上的玩具還不少。全公司的工程團隊唯他命是從，跟著轉。什麼流程、管理、客戶端等問題，先放一邊。產品、專案數目多不勝數，卻沒幾個即時上市，遑論賺錢。中階主管乾脆來個每事必PASS，別問我。也許當公司很小、Project也很小的狀況下，這行的通，也有效。當公司變大，專長領域多了，Project複雜了，原有的模式可能會開始失效。

除了過於專注工程設計的管理者，另外一種極端是被批評為「什麼都不懂」(或是說不夠專業)的管理者，所謂「什麼」指的是該行業產品、服務之知識(DOMAIN KNOWHOW)，這類的管理者不易服眾，尤其是當員工都是所謂的知識管理者的時候。

逛部落格時看到獨孤木的一篇文章「當一個管理者要不要有技術？」(www.wretch.cc/blog/phopicking/11010658)。作者是軟體資訊業的，結論是當然要。他舉一個例子是建築業，如果懂建築的人也能擔任軟體業的專案管理，那你的價值何在。我的瞭解是建築業非常複雜，要完成101讓她準時開幕，比起一般的軟體專案是難度非常高的案子。

公司產品、技術及客戶(收入)自然是大老闆目光所在，只是內部如果缺乏良善管理及執行力，目標很難具體實現(看得到吃不到)，如何達到滿意的平衡點，就又是另一種「技術」了。

擦屁股的工作

問候一位好久不見的朋友，談到近況。

『我們部門做的就是擦屁股的工作。』明顯的意興闌珊。

『怎麼會是這樣？』我好奇的問。

『我們就像救火隊，有需要時被要求使命必達，不需要你的時候，就變成財報上的成本項，淨問你為何有這支出。往外看去，一片死氣沈沈，然後同樣的問題一再的發生。』

『聽起來你的工作對公司很有價值呢，既然大家都會找你解決問題，何妨藉機會宣導你的想法去改變其他部門的想法，現在看起來也許希望很小，但誰知道日積月累後不會有改變呢？』

『你知道衛生紙嗎？急的時候你會發現它很重要，用過就丟到垃圾桶裡，不急的時候，你會想辦法把它藏起來，以免礙眼。這就是擦屁股的工作。』 

『你最好不要這樣想，你知道嗎，如果主管的想法就是這樣，無論你是否說出來，別人總會感受到，比如說你的部屬，你的平行單位，他們同樣會從你這兒感受到死氣沈沈。』

這讓我想到JIM COLLINS的三個圓圈的模型，他說如果我們的工作是以下這三個圓圈的交集，那結果一定是正面而且是成功的事業。

1‧充滿熱情的領域。(What you are deeply passionate about?)

2‧可以做到頂尖的領域。(what you can be the best in the world at?)

3‧可以創造市場價值的領域。(What drives your economic engine?) 

即便我們可能是做的很好或不錯，也能證明自己的價值(缺乏市場正當性的公司、部門、產品，恐怕壽命不長。)，缺了熱情，再怎麼好的工作，總是食之無味，意興闌珊了。

殘酷的現實，軟性的溝通

James Collins 的從A到A+中提到一個觀念：面對殘酷的現實(Confront the brutal facts)，西方人習於"Engage in dialogue and debate, not coercion.(loud debate, heated discussions, healthy conflict)"。Debate是公開的辯論、爭論、討論，還要大聲的主張(loud)。

當然這並不是說隨時擺出一付不惜一戰的姿態，或是每有交談必求辯論、一味求勝的心態。正如"學問ORID"一書指出，西方教育傳統有過於強調主張的文化，有時不免陷入過度批判的流弊。顯然文化的影響很大，比如老中可能較習於求人和、中庸之道，缺點是真正需要一辯的場合反而輕輕放過，每個人各自表述，最後只好訴之於權威。

工程師常要面對第一眼看來似乎無解的需求，於是想方設法、東扣西減、錙銖必較來達成目標，外人可能會覺得這樣的行為未免過於"小氣"，或者認為是低階的工作，不屑為之。但這就是現實，所謂"面對殘酷的現實"的一個面向可以說是追根究底、永不放棄的精神(記得一個CEO曾說：要把公司裡每個石頭都翻出來看，異曲同工。) 大而化之的工程師可能不會瞭解為什麼問題老是不斷地重複出現，CEO亦然。我們面對問題時常常會有很多限制條件：這個不行、那個有問題等等，時日一久無條件接受，不去質疑，無形中就把進步的路徑阻斷了。

雖說原則、理論如此，但實踐上文化的影響力不容小覷，還是要回到軟性的溝通上，Collins提到要對事不對人，尋求理解(Conduct autopsies, without blame, search for understanding, learning)，這就是個人修練了，我們常說要 OPEN MIND，要當下察覺，但一到場上就都全然投入，忘記了心之所由。

現實是：不是每個人都有相同的理解，每個人也都背負著不同的慾望、好惡與恐懼，想要直接跨過這些看似障礙的沼澤地，快速地直達核心，顯然有所困難。更殘酷的現實是，一不小心，我們可能身陷沼澤、動彈不得，甚或賠上生涯與友誼。慎之！

改變

人事命令終於公佈了，看著熟悉的辦公室，竟感覺陌生起來，他在這公司待了多年，在別人眼裡算是"老臣"輩份級的人物，雖然現在的工作屬幕僚、支援的性質居多，幾年前畢竟他還帶兵上陣。在這領域的業務、人脈於他是易如反掌，多年來跟直屬老闆的配合也還算滿意，畢竟是一起打下的天下，工作上的默契早就不言可喻。

其實這次的異動已醞釀多時，老闆私底下也跟他討論過各種可能性，他當然想留在原單位，畢竟改變是痛苦的，但這次的範圍太大，老闆再無法像以前那樣掩護他，這一點他倒是能夠體諒。公司歷經冰風暴摧殘，兩年之間風雨飄搖，終於挺了過來，但業務壓力還是龐大，原想可以過幾天太平日子了，雖也風聞董事會不滿的聲音，只是沒想到風暴會來得這麼快。

在公司這麼多年，他早已收起爭逐的野心，做些勝任、自己喜歡且能有貢獻的工作，平衡的家庭生活一直是他的方針。顯然，新單位不太能容許這樣，那裡有新的老闆、同事，新的使命。更重要的是年輕人正藉這機會摩拳擦掌準備大幹一場，這一點他可以理解，畢竟自己也年輕過。

搬家前他得把桌上的物品、文件收拾整理乾淨，另外，更重要的是跟新老闆面談前，他得想清楚如何進行新業務。