賺什麼錢

跟朋友說起，進行中的某個案子可能無法繼續了。

「是業主的緣故嗎？」「不是的，只是業主內部有些變動，情況......。」

朋友笑著說：「你是要去賺錢的，還是怎樣？」言下之意，只要約還在手就繼續，反正有錢賺，不賺白不賺。

早年還看到有些公司成立時產品已然就位，原來是從前公司(或單位)帶出來的，所謂的帶槍投靠。公司稍具規模後，開始宣導所謂的智財開發保護的政策。有個朋友甚表不齒，說這些人是做賊喊抓賊，並說這些人沒有誠信....。這位先生是硬頸客家人，頗有耕讀傳家的精神，要能傳家自要有所取捨，故有些錢是打死也不能拿的，只是想到銀行還有房貸，心中不免厭氣。

俗話說：殺頭生意有人做，賠錢的生意沒人做，意思是說只要有錢賺，沒什生意不能做，或是對生意人來說，任何手段皆可以考慮。話雖如此，即使是看來賺錢的(大)生意，還是得看看自己有沒有力氣吃得到並吞下去。另外，最近歐盟的判決，引發輿論對韓商「商道」的批評，果真有所謂「商道」乎？還是那只是失敗者的合理化的藉口而已？

大家都會動心，只是每個人心中都有一把尺，而且還是多面的尺，有的人義字先，有的則考慮人、勢、力、信.....等。其中信用是生意人很重視的，與之相對不外乎風險，信用可以是抵押，背書，銀行保證，口語，或調查資料，無怪乎「富爸爸」的加持成為顯學。只是想取得外部看似誘人的資助，以壯大自己的勢與力，不免要付出代價，而且有的恐怕還不小。

利字當前如果落在(可能是模糊的)邊界線上，或灰色區域內時，有些人如魚得水，有些人則斷然割捨。只是做了選擇，就安之吧，天下之大，真想賺，錢是賺不完的。

大公司的案子

會議室裡，一群工程師看著投影幕熱烈地討論著，坐在桌邊的幾個年輕人，對技術問題很有興趣，工程師看來還很嫩，從他們問的問題你就可以察覺，很顯然蟠踞在我對面的兩個才是主角，其中一個我們已先通過電話，剛剛才拿到他的名片，頭銜是部門經理，另外一個則老成的多，他只給我看他識別證上的名字。

這是一家還算大的上市公司，總部的門廳氣派不小，接待、警衛安全都屬高規格，這一行資金投入規模龐大，光景好時日進斗金人人稱羨，但好景不常，又因市況變動劇烈，造成慘烈的競爭。我跟這行業實無淵源，會來這兒是透過朋友的介紹，上個星期我幫他們解決了一個問題，據說是因為08年冰風暴時公司縮編，砍掉一些部門，以至於有些工作因為專長的緣故無以為繼。今天是來交差的，也是大家第一次見面。

顯然，他們也想在公司內培養這能力，但眼下客戶的抱怨得先解決，工程師可能臨危授命，臨時抱佛腳不得不然，看來緩不濟急。老成的傢伙跟我解釋，他們沒有產品經理，各部門有其專注的領域，各領域都很專而深，沒有一個單位能夠統合所有的，聽起來像是業務、生產導向，我笑著說：每個公司都有不同的作法。

會議結束後走過諾大空曠的辦公室，心裡想著上次某公司在老爺酒店熱鬧的研討會，跟接待的人道聲再見，轉身走人。

累啊！

A喝著咖啡，說著：「累啊！」

接著抱怨：「眼睛有些模糊，好像快看不清楚了，是年紀大了，還是最近睡不好的關係。」

辦公室的電腦螢幕只有17吋，工作上常要用到複雜的的軟體，或是閱讀大量的文件，長時間的窩在小小的隔間裡，最近也常聽他說，腰背不舒服，或是莫名的頭痛。

我好像看到A的肩上有付重擔壓得他喘不過氣來，總是說：沒辦法，年紀大了少了年輕時的拼勁和體力，小孩還在花錢，又擔心工作早晚不保。

我安慰著說：「Don't worry! 明天自備個便宜的超大寬螢幕來上班，試著學會快速地翻閱文件，節省時間吧。 」

螢幕大又寬確實比較舒服，只是不瞭解為什麼公司不用，是誰說的：科技產品要 make life better。

說到文件，今天電腦裡、網路上的免費資料比我們讀過的書多太多，甚至比我們求學時圖書館裡的資料還要多不知幾倍，我們必須學會要看什麼樣的資料，還得學會快速找到資料重點段落，決定是要略讀還是精讀，不如此我們可能早已淹沒在資料堆中。

報紙上炒得火熱的新聞之一，年輕的科技業員工猝死家中，引發加班及責任制的討論。像A不是生產線員工，政府主管機關反正也查不到任何實證說員工超時工作，現實情況是減薪但繼續加班。

我們都相信，年紀大了所以身體日落西山是正常現象，所以要養生、吃保養品等。另外，我們又都相信在這一行超時工作乃不得不然，天經地義的事(我們說歐洲人可以放暑假，TW不行)。這裡的衝突(集體)信念壓得我們生活沉重，害怕過勞什麼時候發生在自己身上。

真的是這樣嗎？值得深思。

我想到許文龍傳記中提到，許文龍要奇美員工準時下班，提醒他們上班賺錢的目的是要追求幸福的生活，那是幾十年前發生在南部的所謂傳統產業公司。

Formal, Just Too Formal

談話性節目裡談到美國總統Obama，來賓說如果你身旁坐的是Clinton, Touching; 如果是Obama , Formal, Too Formal. 是ㄚ，好像很少看到Obama輕鬆的場面，每次都是很正式的演講或發言，不是外交，就是經濟，就業，醫改，教育，真的都是輕鬆不起來的話題，似乎也沒看過幽默的場面。

太過 Formal 有時顯得嚴肅，古板，或不知變通。

比如說，老闆明明已經說「再想想看囉！」你卻還不死心，一直不放棄這話題。

或者，老闆已滿臉倦容，想談些軟性的，你卻又繞回公事上。

又或者，跟客人的會議裡，老闆不想再談，開始離題，或找個理由逕自離席，你仍想著你的商業邏輯，準備繼續講後面50張投影片。

有時候是會議上，客戶(或供應商)客套的請教，你卻認真起來，當著雙方大老闆的面，煞有其事地數說起對方的罪狀。

部門會議後，大老闆拉下老臉私下跟你溝通，請你多多包容某部門畢竟經驗不足，還是高抬貴手多多幫忙，你還是一付氣憤難當地述說他們的不是。

另外的場景是辦公室裡，同事們正說的熱烈，等你湊過去，大家紛紛四散。

太過Formal總是談些正義、公平、遠大理想，不帶私人感情，即使旁邊的人想跟你說個心裡話 ，也只得打住。一者，旁人不清楚你的(政治)立場，怕被出賣；二來，怕碰釘子，又聽你說一堆理論，搞不好還說教。

我們常說某某人太emotional,很難纏，而且我們相信理性才是引領吾人成功的要素。話說科學家一直熱衷於人的大腦，某些研究說，其實人的emotion才是更重要的，而我們的訓練裡從來就沒這一部份。

可能理想、理論皆不足以打動人心(Touching)，情感才是！

白貓，黑白貓

話說大老闆找來一隻貴氣的白貓，擔任新部門主管。大老闆要黑白貓把部份業務跟人力移過去新部門，理由是黑白貓業務繁重，況且白貓出身名門，經歷豐富。黑白貓也沒想那麼多，談好計劃及時間表，就幫忙移交及訓練。原來這黑白貓雖非名門，毛色也不漂亮，卻是任勞任怨，使命必達。


時間過的很快，白貓的新部門已上線，黑白貓處理原來手上的業務，依舊繁忙。


很快地，黑白貓聽到一些人們關於白貓的抱怨，原來白貓不知道是還沒適應新環境，還是能力不足，業務似乎推展不順。這些人都是黑白貓的舊識，比較之下，自然懷念起黑白貓的時代。


水終於還是溢堤了，這些聲音大老闆聽到了，加上有個重要的客戶案子正待處理，會議上箭頭不知怎地指到黑白貓，黑白貓只好發言說當初各部門不是已同意分工云云，結果無人附和，大家沈默以對，於是大老闆指名要黑白貓來接這新案子，還說黑白貓辦事我放心，黑白貓不得已只得答應。


關於這業務，在白貓的新部門成立之前，黑白貓其實幾次建議過業務處理、人員訓練的改進方案，大老闆都不置可否，只能作罷。


比起好看又年輕的白貓，黑白貓老矣，雖有鴻鵠之志，似乎歲月不饒人。


但無論如何，黑白貓還是隻能抓老鼠的好貓！

Me Too 的想法

如果你有機會走進一家台灣公司隨處看看，牆上、書面資料、甚至網站上，很容易會發現一些標語，其中【創新】二字是最常看到的。推測其心態有幾種可能：公司有獨特的文化，或是公司（管理者）希望鼓勵創新，或是出於員工的期望，又或只是追隨流行。

有趣的是，你會發現大部份的公司做的其實都只是MeToo。一般以大量生產為首要目標的公司，常見的想法是，MeToo可以最低費用、最小風險，在最短時間內達成財務目標，而所謂的創新活動卻通常無法滿足上述指標。對陷入決策兩難的經營者來說，MeToo便成為最容易的選擇。

並不是說MeToo的模式，就沒有創新的成分，能夠快速追隨主流，而立於不敗之地的能力，相對於領導者或產業，自也是一種創新。整體而言，相對於創新，MeToo做的大都是在既有已知領域內，跟隨主流領導者，實施逐步的改善、改良，降低成本等活動。相對於MeToo，此地所謂創新指的是，在新的，未知的領域，或尚未存在的產品、做法等，創造領先或獨特的產品或服務。

經營者可能因其自身的條件、能力、限制等組合因素，選擇適當的商業模式、組織形態與投資。對應不同的選擇，經營績效指標的組合與其管理、執行方式自然不同；MeToo的選擇是以快速移動能力緊跟競爭者（領導者），搶食成熟市場的大餅，避開消耗時間與資源的前端研發設計，降低風險，重點是產品實現、生產、銷售。就好像在草原上，跟隨主獵食者（如獅群），總可以分到剩餘，這些動物深知遊戲規則，自動避開獅群進場分食，形成大自然的共生環境，各自繁衍。當然如果獅群滅亡或數量減少，也勢必將威脅到這些動物的生存。

這些選擇(而非願景與標語)造就了組織的使命與文化，最後形成一種通常是很難改動的框架(或氣候)，難怪國外的大公司常常會由外部(甚至業外)找來CEO，希望能推動改變。

管理者自無需空喊口號，把自己搞得言行不一，虛耗資源於搆不到的天邊雲朵；執行者也理當清楚大環境的生態及本身的特質，找出並發揮本身有利的條件，而不是抱怨自己的族群樣樣不如獅群。等而下之者不清楚所處環境，更不知自己的優缺點，落居於食物鏈的更下層，則屬不及格的MeToo了。

背叛

很久以前一則新聞講到同業的挖角：廣達的林百里表示，「挖走的都是不好的部份，他們挖角進去也沒什麼成績啊！挖角進去的，好像他們在抱怨說，他們在外面只做山寨機，沒有做真正好的機器。」又說，「很多又回來了，很多出去不習慣又回來了，因為他們很怕罰站，我從來不罰站的。」

常見的情況是，一群人或是個人從A公司到B公司，公司間或公司與離職員工間因而引起法律糾紛，甚至對簿公堂；也有例子是，公司對離職員工的政策是永不錄用的。在很多情況裡，除了公司間的競爭及法律層面外，另外從情感層面看，也都有些許背叛的味道。

說到跟工作有關的情感，一種是人對公司的，一種是人與人之間的。有人因為對組織懷抱特殊的感情，矢志不移，鞠躬盡瘁。也有人是因為跟定老闆或是同事感情太好，從不考慮他就。但這所謂的背叛也有可能反過來，如經濟冰風暴期間，公司裁員風聲鶴唳，員工戰戰兢兢，就怕自己是下一個。

說到底，在工作場合，情感雖不是第一要素，但溝通畢竟傪雜著情緒，其影響力自不可小覷。

老闆害怕員工會走，員工害怕老闆動刀，只是害怕終究無濟於事。“老闆害怕”其實是老闆不懂員工要什麼；“員工害怕”則是員工不懂老闆（組織）要什麼，演變成工作缺乏自尊，一味委屈求全。最後，雙方都以防守（保守）為要務，自然很難培養團隊內聚力。

與團隊成員交談，觀察團隊如何溝通，往往可以發現或察知一種整體的、共通的情緒、情感忿圍，而這種忿圍，又左右了團隊績效的表現。

如何營造正面的力量，去除負面的因素，實為組織莫大的挑戰。

高鐵接駁車上

BUS來了，從高鐵站下來的人還真多，Cindy跟Wendy坐一塊，我挑了臨窗的位子坐下。今天的目的是熟悉高鐵站至市區往返路徑，這樣Cindy就可以自己搭免費BUS去市區補習班上課了。

正想著，來了一位戴著球帽，拖著行李的先生。

他走過來，跟我說「行李擠一下！」，「沒關係。」我回答。

又問「哪裡下車？」我用台語說「車頭。」

只見他把行李擠進座位前面，坐下，「我到北大教堂。」鬆一口氣，伸手把行李上的航空托運條撕去。

「行李不是可以放車底下？」我好奇的問，「這樣下車還要麻煩司機開行李艙！」他說。

車子開動了，我打開手機裡的字典，找找Cindy剛說的否定字首(如irregular中的ir)。鄰座的先生，拿出0元手機，開始打電話，此君聲音洪亮，由不得你不聽。話中中英夾雜，又是搞電子業的，原來在深圳待了一段時間，搞量產，好不容易回來，下個星期又要出去了。幾個通話談的不外乎生意上的資訊，新的合作機會等。

後來聽到一段有趣的對話，他勸對方去做FA, Field Application Support較適合，也更能累積經驗，knowhow等。又說所謂的PM，大小事都得管，做的是coordinator的工作，專業知識有小小的加分，但非必要。業界用的PM，大多是非本科系的，一個原因是PM本身的專業知識，恐怕會造成其面臨判斷時的Bias。

前述問題，我猜一種狀況是，硬體出身的PM會對硬體團隊有所偏好，畢竟專案內有各式功能的團隊，其考慮也是有幾分道理的。

真是有趣，果然所謂的PM有很多種口味，視乎行業、公司、老闆、文化（權力分布）等因素而定。即便同一家公司內，也可能因部門不同而有所差異。或者，同一部門內，對於PM的職掌，可能也會有N種答案。比如，最近常聽到工程部門抱怨PM什麼都不懂，或PM猛改規格，又老是抱怨工程部門時程延期。

似乎一個普遍的現象是，我們總是對其他部門抱著很大的期望，想辦法把責任範圍劃清，不碰灰色地帶。而老闆們也總以為，各部門想必都知道各自的範圍，必要時只要老闆披掛上陣，問題總會解決的。長久下來，這變成常態，PM是什麼，也就不重要了。

兩難

雖然公司常常宣揚創新，實務上卻總是遭遇兩難的抉擇，尤其是產品的創新。既然稱作新，極端的情況是太新，很可能公司內（甚至外部）皆無專家與經驗，根據經驗，這類想法通常不會在公司內被接受，除非是new start-up。常見的情況是漸進式的，也就是在既有產品領域上作改變。

最近看到美國GE公司公開徵求三類關於環保、節能的構想：Renewables, Grid Efficiency and Eco Homes/Eco Buildings，得獎者可獲獎金或是創業資金，詳見 http://challenge.ecomagination.com/ideas/

話說GE這百年大公司，歷經我們所知的景氣循環，科技轉變，網路及最近的金融風暴、全球暖化，仍能與時俱進，她是否是“高科技公司”並不重要，有趣的問題是，她如何能不斷的改變與創新。

實務上常見的情況不是所謂“一代拳王”，或是面臨市佔率停滯、飽和，營業額及毛利下降的窘況。其從業人員浸營日久，自認是該領域專家，而專家的缺失之一正是無力（或是缺乏勇氣）跳出既有窠臼。可能比較好的狀況是前述的漸進式改進，從產品、生產力、客戶服務，甚至商業模式等方面去找出新的機會，如果基本功都做不好，想要一步到位，跳入新領域，恐怕力有未逮。

打屁股

因為員工的失誤，造成一重要客戶的損失，大老闆異常震怒，下令要懲處，且明說要連座處分，可能是扣薪或獎金。事件才剛落幕不久，大家還餘悸猶存，沒想到其他案子也發生嚴重失誤。事件初始，團隊陷入泥淖，幾週之後，才在大老闆的介入下，上下動員終於找到原因了。

所有相關的管理者都認定該失誤實屬無可原諒，卻也想不通為何發生。不同的是，相關人員不是說自己在那計畫裡是支援單位，或是說自己沒有參與那一段，或是業務早已交接不便評論，或是禁語不發，就怕被流彈波及。

大家心裡想著，這一次，誰會被大老闆打屁股。

想說的話，但終究忍住

Dears:

One of my concept for your reference:

We have to do what we said in such kind of communication with partner or customer. During discussion with either internal or external party, especially on action item or follow up, if you don't think it is reasonable or feasible, just say no in the first place, please.

Regards

老闆的偏好

會議上，投影片上出現的是一個表格，詳列了關於是否要啟動某計劃的相關因素，作為討論決策的參考。有趣的是有一個因素叫做「boss preference」，說的是大老闆的好惡(或說是意見、判斷，我猜)，然後還補充說明因為之前某一胎死腹中的計劃，老闆曾經表示過疑慮等，而與會者，似乎也都默認該因素確值得列入考慮。主講人的考慮是計劃一定要得到大老闆的背書，成功的機會才大。


我想，這有幾種可能，如果部屬確實提供了資訊及方案，大老闆無法做出決定，應該是根據疑點再收集資料並澄清，除非老闆有不能說出口的顧慮。再者，可能是因為部屬提出的方案企劃不夠具體，情報資訊不足，說服力不足所致，話說回來，這狀況下的提案部屬，早被責罵了才是。最後一種，則是專以老闆好惡為風向，置專業思考判斷於不顧的狀況了。


如果，公司上下皆抱著如此思想，會如何？有趣的問題。

五湖四海去掠奪的勇氣

長久以來，出口帶動了台灣的成長，電子業更是以出口導向為主，照理說已訓練出能夠縱橫四海的國際化人才與文化，大公司如Acer, Foxconn, Asus, HTC....想必早已是如此。

可我在中小企業看到的似乎不是這樣，奇怪的是，語言或其他能力並非首要問題，卻是心態問題，似乎台灣人已失掉走出去的志氣。碰到老外，想到的是他們人工這麼貴，鐵定無法跟我們競爭，又難溝通，遑論去管理老外，自己先認定能力不足以跟老外共事，能免則免，也沒想去吸收老外的優點、長處。又想中國這麼大，搞定中國市場就好了，何必談歐美呢？話又說回來，即便是在中國設立辦公室，想利用當地低價人力，也有很多公司鍛羽而歸，國外公司行之有年的Off-shore outsourcing，在台灣似乎不普遍。在一個公司裡，如果是年輕人這麼想，可能還好，糟的是管理階層亦做如是觀，那就難了。

台灣在世界ITC產業的生產鍊上，佔有舉足輕重的地位，每年幾億台的PC, NB, 手機, ....，一有地震消息，全世界都來探詢工廠狀況，不外乎關心訂單交貨。照過去高速成長的經驗裡，業者只要搭上列車，自然有業績，有成長。而今，市場成長減緩，霸主易位，自己搭上的這班車，似乎已不是明星，怎麼辦？

無論如何，這是一個快速變動的世界，我們，尤其是年輕一代，該如何應變?因為這樣又把蘇元良先生的文章『台灣製造業的美麗與哀愁』找來看，並摘錄於後，深深同意他關於國際化人才的觀點。

台灣是個小島國，我們缺乏如澳洲Gap Year之風氣，鼓勵年輕人往外走，去看，去經歷這世界，出國留學也不再是熱門選項。這裡有個小故事，有個朋友跟他兒子說，暑假快到了，你可以到美國，就去住公司業務員家(美國人)好了。兒子說，我不要，我又不會講英文，.....。台灣的戰後世代即將退休，這一代人為了更好的明天打拼，認命的努力工作。錢是賺到了，但對於下一代的教育，似乎做的不夠好？

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=====================================(蘇元良先生受邀於蔚華科技價值經略論壇演講之部份內容，台灣製造業的美麗與哀愁)=====================================跳脫兩岸走向真實國際化　15世紀的荷蘭「全球掠奪」思維但最重要的是，必須要走出真實的國際化，不要把國際化與西進到大陸混成一談，我們是海島型經濟，光只會擔心到大陸去，是一個思維的墮落，.............所以我們必須走出去，用國際化的人才........就是因為大陸人才非常多，在大陸可以帶動很多的創新，所以，我想提醒台灣很多人注意的是，其實我們今天台灣的人才是不足的，而且素質不見得是那麼好的。我們必須要有國際化的思維，一定要跳脫兩岸的思維。
我認為台灣應該要開始發展一套「全球掠奪」的思維。我以荷蘭為例，在15世紀到16世紀之交，荷蘭雖然不是一個海島型國家，是自然資源非常有限的北歐小國家，但他們透過稅制的修訂調整，鼓勵到海外去發展，在印尼成立了東印度公司，但東印度公司所有的經濟行為跟荷蘭本土一點關係都沒有，他們從印尼開著船到台灣買鹿皮，再跑到日本賣給日本人，再跑到中國買瓷器，再回到雅加達銷售回整個歐洲市場，整個經濟行為都不是在荷蘭本地，都是在國際海域進行的商業活動，他們的重心不在荷蘭，只是透過稅製法律的鼓勵，讓他們賺了錢還是帶回荷蘭。這是一個國際化的思維。海島型國家沒有市場，缺乏資源，我們應該五湖四海去掠奪才對呀！
.........我覺得，應該是我們的人要出去，是要到南美洲或印度或其他地方成立營運中心，我們現在面對的現實是，我們不會是國際的營運中心.............
........為什麼我們不能訓練我們的人到國外去。我們必須要有真的國際化的管理能力。我們曾和Sony Ericsson做生意，我有很深的感觸，Sony Ericsson的總部在英國倫敦，研發中心在瑞典，但管理主管很多都是日本人，這些日本主管的平均身高大概都在160多公分左右，但瑞典人的平均身高可能是185公分，這些日本主管的英文也都還帶著濃濃的日本腔，下午開會偶爾也看到有人打瞌睡，但為什麼他們能夠管理這樣高度國際化的公司呢？我體會到，要做管理，不一定要英文嚇嚇叫才能管理外國公司，這些日本主管多半都有多年國際管理經驗與訓練，在他們之前的工作經歷中，早已在日本以外的國家流浪10年、20年了，上一個工作不是在匈牙利、阿拉巴馬、就是其他不同國家的某些地區，這樣的國際化的管理能力，讓Sony已經不能稱為一個日本公司，而是一個國際公司，Sony已經走過這條路，他已經變成一個國際公司，所以用的人才中，5,000個員工中，恐怕不到100人是日本人，其他全都是歐洲人。
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[擺脫買得起卻管理不了的悲哀　重拾先民勇渡黑水溝的氣魄]把貝爾實驗室買下來真的不行嗎？那時的股價只有0.67美元，只要請郭台銘先生、林百里先生幾個人湊一湊，買他個30%的股權一定不是問題，可是後來想想，買下來之後誰能去管理？因為我們根本沒有能力管理國際級的公司，要很尊重他嗎？他們可是5點就下班了，那你就不要再亂講話喔，還是要跟我們一樣，把這些外國人操到早上5點呢？真的不曉得該怎麼做。我們怎麼去管理國際化公司，因為他們人力資源系統、法律、企業文化等等，都是跟我們不一樣的。我覺得我們應該要有國際化的思維，要有躍馬全球的企圖心，就是要到處去買技術、買公司。我們一定要有國際化管理能力，因為只靠台灣自己的力量慢慢成長，我們是沒有機會的。  
................事實上，台灣人應該是有海盜性格的遺傳的，都是很掠奪、冒險的，因為我們的祖先早期就是勇渡黑水溝，從唐山來到台灣的；只不過，近100年來，我們可能被馴化了，只知道要循規蹈距，只能線性思考。製造業對我而言，是一個線性產業，成長是線性的，在同一種生意型態下，追求量的成長，一分成長就需要一分人力，連帶著對未來的規模也非常線性，大都在同一種典範下思考。
但事實上，台灣應該要改變思維，不只是要去掠奪，而且是要那勇氣冒險的格局。..............
我最喜歡王陽明先生的一首詩叫「蔽月山房」，我們這個年齡的人小時候大概都學過，詩是這樣寫的，「山近月遠覺月小，便道此山大於月，若人有眼大如天，還見山高月更闊」。今天我們躲在山中看來看去都是樹木，而且你還看不到樹林，你可能只看得到枝幹，也看不到山的蒼鬱，更不要講說若人有眼大如天，才能看得到月亮。所以，我們要擴大我們的格局，才有機會到全球去掠奪，才能發現新的機會。

公司發獎金

公司好長一段時間虧損，沒有獎金，大家當然鬱卒；可公司賺了些錢，很多人又都抱怨，老闆太苛，不願發獎金，或發的太少。長久下來，好像偷懶是正當的，遇事能閃則閃，以免倒楣。或者，外面有更好的機會，趁早走人。

請注意這是成年人的遊戲，思考一下這跟中小學生有何不同；把功課作好，衣服穿好，整理教室、、、等，老師會給你乖寶寶章，集到達一定數量後，就可以換得獎品；反之，則可能是處罰。有些小孩，使命必達，只因為這是「老師說的」；有些，可能要看獎品值不值得努力；有些，對討厭的作業，能逃就逃。

奇怪的是，「生涯規劃」一直是大家關心的議題，我們總是夢想更棒的工作，陞遷，明星公司…，但我們可能忽略了生活、生命才是基本議題。