醫生與工程師

有一種醫生是專門處理緊急而複雜、困難的 case 如影集 Dr. House 的團隊。這類的案子通常是超乎團隊的經驗，也很難直接從教科書、文獻直接找到對應，需要抽絲剝繭，針對症狀，做出假設(關於症狀的理論)，對症下藥或是進一步化驗、分析，然後重複同樣的過程。當然，所謂的假設必須有理論或是實證基礎，這需要醫生的專業知識。醫生的挑戰是病患面臨生命的危險，時間緊迫。


工程師或管理者也常面對類似的狀況，解決眼前通常是燃眉之急的問題，這裡的挑戰是公司信譽受損、訂單流失，或是部門績效、士氣等。


針對不同的case事後可以檢討處置方法(知識，團隊合作)、設備、流程等，有一點差異是醫療團隊無法事先預測，甚而改善市民的健康。


但是工程師或管理者理論上可以針對問題提出改善措施，降低(移除)問題的發生(機率)。如果做不到(或做不好)，恐怕會變成問題不斷發生，團隊生產力差，士氣低。常見的情況是團隊提出的解決方案能救急卻沒有對症，像是東一個西一個臨時膏藥貼布(patch)，也不再做事後追究，症狀像是不再發作，其實可能只是被掩蓋、圍堵了，並沒有根除，不知道那一天又從別處冒出頭來，同樣的過程又得重複一遍。


可悲的是，這些改善措施通常會需要時間，雖屬重議題要卻非急迫，加上短期內不容易見到績效，人性使然不會出現在優先事項之內，於是團隊陷入問題的循環。

Professional 完美的BOSS

「我們的職涯裡一定有過某些人被我們定位為 Professional(衷心佩服，以之為標干的，接近理想的)的人物，比如Engineer, Sales, HR, ......，但是有碰到過 Professional Manager(Boss) 嗎？」我問道。

「好像沒有ㄟ！」朋友說。


「那會不會我們心目中的 ideal case 在真實世界裡根本就不存在？」


「有可能。」


這是一段聊天的片斷，事後想想，原來自己已不若年輕時般充滿理想，也發現自己不是NBA的Michael Jordan，可以大聲跟球團嗆聲，說他不要大學球隊轉過來的新(菜)教練。


NBA組成的夢幻球隊照樣在奧運吃敗仗，眼目所及到處是平庸的公司及人物，傑出的英雄與傳奇只有在歌功頌德的新聞、雜誌中才有。


雖然如此，這個世界，太陽照樣起落。




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改變態度 改變人生，麥田出版
Change your attitude, Tom Bay & David Macpherson
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態度：我們的期待、習慣、信念、假設與價值觀。


錯誤的態度

• 憂慮、擔心無法控制的事物(Worrying about things that can't be controlled)
• 太快下判斷(Rushing to judgment)
• 反應過度(Overreacting)
• 忽略可控制的範圍(Neglecting areas of control)，負責
• 太快放棄(Giving up too soon)

正確的態度

• 考慮現實、願意冒險並且負責任(Reality, risk-taking, and responsibility)
• 想像力、創新及正直(Imagination, innovation, and integrity)
• 目標導向的、善意、卓越(Goal-oriented, graciousness, and greatness)
• 良好習慣、健康及幽默感(Habits, health, and humor)
• 時間、思考與信任(Time, thinking, and trusting)

平衡

對於工作


你必須時時像走鋼索般地看重平衡


一不小心你就會往一邊傾斜


如果你願意


你總會聽見警告、驚叫聲


不要等到跌落地上


才發現重心早已偏移

那我不懂，別跟我說

「我跟你解釋，是這樣的，這功能是.....」工程師試著說明。


「那我不懂，別跟我說。」聽計劃主持人這麼說，工程師只好閉嘴，默默走開。


眼下的計劃通常要整合不同領域專長的工程師，事實是沒有人可以精通所有的技術，但不表示溝通、協調、介面可以省略。至少在介面上的瞭解與灰色地帶的跨越終就是不可少的。

Different Mind Set

當你說：「I like what I am doing now. Sorry, I can't accept your offer.」

你是真正喜愛這樣的生活，還是過於高傲？

當你說：「講白了，we have different mind set. I am not the employee of this company.」

Are you just too straight or stupid?

Anyway, intuition from my inner heart always tells me the right feeling about the environment, other people, and if this is something I want.

Besides this, I am not the super man who can save the whole world from poor condition. I do where I can really contribute.

與老闆的關係

會議近尾聲，有一個議題是要去連繫某公司，該公司管理層之一過去曾在本公司任職，恰巧又是A當時的直屬上司，大家一致認為A去連繫是最恰當的安排。

但顯然A有些顧慮，「他不是你的直屬老闆嗎？」有人問了。

「好幾年前的事了，況且通常我跟直屬老闆不熟。」

跟老闆不熟，這聽來有趣，推想可能是幾種狀況：

一，沒有私交，公事公辦，出了辦公室就沒有往來。

二，能力強，顯得(或覺得)老闆太弱，於是乎所謂的老闆其實是透明的。

再者，在屬下面前說這樣的話是在暗示什麼嗎？

FB上的對話：公司要的人才

【自FB節錄一段有趣的對話，無論 LDS、PMP、DTJ 都屬貶義(或是聽來cynic)，但所謂 LDS 不知其本義，如果就字面看，固執或是白目地去挑臭不堪聞、人人避之唯恐不及的題材，還真是罪有應得，或說死無人哭(台語)。】

>> 愈來愈發現，公司要的"人才"，都是一堆會講話，會LDS的人~~

>> 啥是LDS？

>> 喇低賽

>> 不是早就應該發現了嗎....

>> 只有LDS層次還不高，進階的要會PMP跟DTJ

>> 是啊，早就知道了，高薪人才，做進階的 PMP 跟 DTJ~~

>> PMP 拍馬屁? DTJ是啥?

>> 還好不是 PLP

>> 看得出來現在的人的口才都很好...靠的就是 PMP

>> 嗯，高"茲事"份子~~

>> 你學會PMP，也可以當阿，但這種事，是靠天分的 ~

>> 呵呵, 我要進級 PMP 跟 DTJ~~但，首先要學跟別人LDS~~^_^

>> 公司文化其實影響比較大，有些公司就好一點，有些就 ... *&*^%$

>> DTJ是很高深的武術，要打的好才能一路做到CEO。不過學DTJ要有些底子，說謊要很自然，推責要推的很順，看到鹿還要能分辨出那是馬。記憶中印度人打的很好，project搞到delay還能ㄠ成是幫公司省錢，讓老德讚不絕口 .... 他太祖應該認識張三豐

>> 沒錯!就是這樣，爭功諉過卻能平步青雲!

>> 喔....DTJ = 打太極~~

超愛「啼熊」的CEO

最近的兩次 meeting 主人都是總字輩的人物，透過電話、郵件事先連絡過，也大略瞭解對方的產品，都是第一次見面，可都有一個相同的狀況：「啼熊」，台語，意思是超愛說，講不完，常常得提醒他回歸正題。


這是什麼狀況？推想的幾種可能：


一，這些人充滿熱情，心懷遠景，抓住機會就要大力鼓吹公司的業務與夢想。


二，這些人是天生的業務員，努力推銷產品，不管來者是誰。


三，這些人是天生的業務員，知道沒有生意機會，只是要找話應酬。


四，這些人是天生的謀略家，主導性格強，故意引誘你到泛舟、衝浪似的情景，讓你應接不暇，最後現出原形。

白目計劃經理

會議進行中，兩個公司的人馬把大會議室塞爆，包括大老闆、計劃經理、技術人員都在，對方是計劃裡有一個很關鍵的外包商，所謂關鍵有兩層意義：一，大老闆的好朋友，搞不好還有投資關係；二，外包的任務確實是很重要。

告一段落時，外包商的總經理說：「這個計劃對雙方來說都是很重要的，而且是本公司技術Road Map 上的一個重要的 milestone ，意義重大，也謝謝貴公司提供的寶貴的機會，這裡我想請你們對本公司提供的服務提出建言，任何方面的議題都歡迎，我們一定竭誠改進。」

哎呀，真是好說，公司裡的計劃經理自然躍躍欲試，紛紛發言，總經理除了親自做答，也請相關人員一一說明，並列出改善項目及時間表。

就在大家相談甚歡時，一個計劃經理發言道：「總經理，不好意思，貴公司的執行團隊對我們來說有點像是鄉公所，什麼意思？鄉公所就是有個窗口，辦事員每次都會說，啊，你少蓋一個章，你還缺了什麼，這裡文件有問題，我們沒辦法辦.....，下次請早。」

總經理還是笑嘻嘻的說「這個，我們是不是.....。」轉頭示意，看是否有人能接球。

熱絡的會議室裡，室溫突降，冷....。

【讀書筆記】顧問成功的秘密

顧問成功的秘密

作者：傑拉爾德‧溫伯格(Gerald M. Weinberg)

出版：經濟新潮社，2005

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• 各種工作
• 威權人士：法官，老師，上司，牧師。
• Sales:
• Contractor: 顧問乃臨時工的頭銜
• 幕僚：

• 所謂的顧問工作是指，受了他人請託才去影響他人想法的一種專門技術。

• 顧問第一法則：不管客戶怎麼跟你說，一定有問題。
• 官場不需要邏輯。
• 絕不承諾超過10%的改善，必要時把功勞推到客戶身上。
• 小心客戶不見得真想解決所謂的「問題」，如鬥爭的棋子，搪塞的藉口？
• 顧問第二法則：無論問題乍看之下如何，問題一定出在人身上。
• 技術問題 vs 管理問題。
• 避免直接挑明經理人之作為與不作為。
• 不管客戶正在做什麼(洞察力與想像力)，建議他另一種作法。
• 顧問第三法則：不要忘了他們付給你的薪水是按小時計費，而不是按解決問題的方法計費。
• 功勞法則：如果你計較功勞是誰的，就什麼事也做不成。
• 表面上看來沒有績效的顧問。
• 顧問第四法則：如果別人沒有雇用你，千萬不要去解決他們的問題。
• 顧問最常犯的職業病就是不請自來地提供「幫忙」。

• 草莓醬法則：果醬塗的面積越大，就會變得越薄。影響力或富有，就看你要選哪一個。
• 洗盤子工人：成就感。$9K。
• 洗盤子顧問：改善建議，示範。$30K。
• 洗盤子教練：研討會。$50K。
• 洗盤子演說家：演講。$80K。
• 洗盤子作家：出版。$150K。

費雪基本原則 : 你現在適應得越好, 你的適應性會變得越差。

技術方面的能力 - 如程式設計、開發工具的使用、資料庫的觀念等。

產品方面的能力 - domain know-how

開發過程 - 開發流程的管理與開發方法學

人事問題 - 包括團隊點作、管理、溝通方面

以園丁耕芸來比喻顧問工作：

種子絕不可使用便宜貨

調養好的土質是植物栽培的秘訣

時機最重要

靠自己把根長好的植物，地才抓得緊

澆水過量會導致虛弱，而非強壯

不論你灌注多少心力，有些作物還是活不了

三的定律：對於你的計畫，若是無法找到三個可能出錯的地方，那麼你的思考過程一定有瑕疵。(頁153)

三隻手指定律：當你用食指指著別人的時候，請注意其餘的三隻手指所指的方向。(頁132)

工程學第一法則：如果東西沒有壞，不得動手修理。(頁87)

干預第一法則：少即是多。(頁200)

五分鐘定律：客戶永遠知道要如何解決他們的問題，而且總是在頭五分鐘裏就把解決之道告訴了你。(頁132)

水牛的韁轡：你可以把水牛帶到任何一個地方，只要那是他們想去的地方。(頁273)

水平法則：解決問題的高手會有許多的問題，但少見麻煩特別多的問題。(頁139)

主幹管的座右銘：你不知道的事或許還不會傷害你，曾傷害你的經常是你忘了的那些事。(頁168)

史巴克的問題解決之道定律：你愈接近找出誰是造成問題的元兇，解決問題的機會卻隨之而降低。(頁118)

布朗動聽的遺訓：話語通常很有用，但聽音樂的獲益永遠更多(尤其是你自己內在的音樂)

(頁160)

白麵包的訓誡：如果你用相同的烹調法，你將得到同樣的麵包。(頁115)

百分之十承諾法則：絕不承諾超過百分之十的改善。(頁34)

百分之十解決法則：如果你一不小心超過了百分之十的改善，也絕不能讓別人發現。(頁35)

艾索的命令：如果你非要新的事物不可，那麼一次只能有一個，不能有兩個。(頁251)

行銷學第一法則：顧問會處於兩種狀態下：狀態閒(太閒)或狀態忙(太忙)。(頁28)

行銷學第二法則：找到客戶最好的方法是先有一些客戶。(頁289)

行銷學第三法則：每週至少要花一天的時間在公開露面這件事上。(頁290)

行銷學第四法則：各戶對你的重要性永遠超過你對客戶的重要性。(頁292)

行銷學第五法則：千萬不可讓單一各戶超過你生意量的四分之一。(頁293)

行銷學第六法則：最好的行銷利器就是滿意的客戶。(頁295)

行銷學第七法則：把你最好的點子捐出來。(頁299)

行銷學第八法則：由你自己加個蛋，味道會更好。(頁300)

行銷學第九法則：你至少要有四分之一的時間是花在無所事事上。(頁301)

行銷學第十法則：為了品質而行銷，不可為了數量。(頁304)

困難法則，倒轉式：確實有人能把顧問的角色扮演好，因此一定有克服失敗的方法。(頁53)

困難法則：若是不能接受失敗，你將永遠無法成為一個成功的顧問。(頁53)

改變第一法則：黃瓜被醃漬的程度要大於滷水被黃瓜影響的程度。(頁218)

更困難法則：一旦你解決掉你的頭號問題，等於你給了排名第二的問題一個出頭的機會。(頁54)

取捨治療法：

你若不能捨，就不能得。(頁66)

朝著一個方向前進，會造成另一個方向的損失。(頁70)

定價第一法則：定價工作有許多的功能，金錢的交換只是其中之一。(頁311)

定價第二法則：他們付給你的錢愈多，他們就愈崇拜你。(頁311)他們付給你的錢愈少，他們就愈不尊重你。(頁312)

定價第三法則：金錢通常只佔價格中最小的一部分。(頁313)

定價第四法則：定價並不是一場零和遊戲。(頁315)

定價第五法則：如果你非常需要這筆錢，請不要接這份工作。(頁316)

定價第六法則：如果他們不喜歡你的工作表現，就不要收他們的錢。(頁318)

定價第七法則：金錢不只是價格而已。(頁318)

定價第八法則：價格不是一個死的東西;而是一個談判出來的關係。(頁319)

定價第九法則：訂出來的價格，無論客戶是否接受，你都不會後悔。(頁321)

定價第十法則：所有的價格最終都將以感覺為依據，包括你的感覺和他們的感覺。(頁323)

居家者法則：想盡辦法要旅行的，反讓你成為居家者。(頁224)

往臉上貼金定律：如果你找不出特點，就用捏造的。(頁100)

往臉上貼金逆定律：凡有虛矯遮掩之現象，則必有需大肆整頓之處。(頁104)

波定的反向基本原理：事物會演變成今日的樣貌，乃日積月累的結果。(頁117)

波頓定律：凡是你無法修復的問題，就把它當作特點。(頁93)

信任第一法則：除了你以外，沒有人會在乎你之所以會讓別人失望的理由有多麼的正當。(頁330)

信任第二法則：贏得信任要歷時數載，失去信任在轉瞬之間。(頁330)

信任第三法則：人們不會告訴你他們是從那一刻起對你不再信任。(頁331)

信任第四法則：贏得信任的招數就是不要耍任何花招。(頁333)

信任第五法則：人們從不說謊 在他們自己看來。(頁335)

信任第六法則：永遠相信你的客戶，但要切一下牌。(頁336)

信任第七法則：千萬不可不誠實，即使那只是應客戶的要求。(頁339)

信任第八法則：絕不承諾任何事。(頁340)

信任第九法則：永遠要遵守你的承諾。(頁340)

信任第十法則：要把它寫下來，但倚仗的是彼此信任。(頁342)

柳橙汁測驗：這件事我們會做——而這是它得花多少錢。(頁80)

洋芋片原理：如果你知道閱聽的對象是誰，設置觸發器就很容易。(頁170)

流浪者法則：想盡辦法要留在家裏的，反讓你成為流浪者。(頁222)

洞察言行不一的能力：當話語和音樂無法配合，就表示有一個必要的因素遺漏了。(頁159)

為什麼魔咒：體力、空氣、水、食物有時盡，理由綿綿無絕期。(頁124)

研究指引：

盡量簡單化，不要太綑瑣;記住你是顧問，而不是地方檢察官。(頁118)

研究的目的是為了解，不是為批評。(頁119)

從目前的局勢中找出你所喜歡的，評論看看。(頁119)

夏綠蒂法則：為了品質而行銷，不可為了數量。(頁304)

時間炸彈：時間曾傷害所有的腳跟。(頁255)
要浪費時間最保險的做法就是對於警告充耳不聞。(頁255)

馬文第一大祕密：所有疾病中有九成都曾自行痊癒——如果醫生完全不去干擾的話。(頁85)
要溫柔地對待那些有能力自行痊癒的系統。(頁87)

馬文第二大祕密：不斷治療一個能夠自行痊癒的系統，終究會使該系統失去自行痊癒的能力。(頁88)

馬文第三大祕密：每一個處方有兩大部分：藥物和正確的服用方法。(頁88)

馬文第四大祕密：不管客戶正在做什麼，建議他另一種做法。(頁36)
如果他們已經做的未能解決問題，要他們換做別的。(頁89)

馬文第五大祕密：務必要向他們收取高額的費用，高到他們甘願照你的話去做。(頁90)
顧問最重要的一個動作就是要訂出適當的顧問費。(頁90)

馬文第六大祕密：知道該怎麼做(know-how)所得的酬勞還不及知道該何時做(know-when)。(頁91)

得自農場的教訓：

種子絕不可用便宜貨。(頁348)

調養好的土質是值物栽培的祕訣。(頁349)

時機最為重要。(頁349)

靠自己把根長好的植物，地才抓得緊。(頁349)

澆水過量會導致虛弱，而非強壯。(頁350)

不論你灌注了多少的心力，有些農作物就是活不了。(頁350)。

第一號祕密：顧問工作不像表面上看來那般容易。(頁30)

第三次的魔障：顧問處理得最好的，往往是你交付給他的第三個問題。(頁76)

莊家的抉擇：只要他們喜歡就讓他們試試看，但要先教會他們如何保護自己。(頁247)永遠相信你的客戶——但要切一下牌。(頁336)

速食業的謬誤：沒有差異加上沒有差異加上沒有差異加上……最後等於明顯的差異。(頁229)

最困難法則：幫助自己，要比幫助別人困難得多。(真的)

琳的生活法則：凡做顧問的人，為了能夠對自己說「是」，就要能對任何一個客戶說「不」 (頁295)

絕不後悔原則：訂出來的價格，無論客戶是否接受，你都不會後悔。(頁321)參見「定價第九法則」。

費雪的基本原則：你現在適應得愈好，你的適應性會變得愈差。(頁72)

賀斯特型變種：幅度最大且持續最久的改變，其初衷通常是為了想要保存某樣東西，但到頭來那樣東西卻改變得最多。(頁230)

隆達的第一個天啟：那看來或許像是個危機，其實只不過是一個幻覺的結束。(頁258)

隆達的第二個天啟：當改變無可避免時，我們曾拼死去保留我們所最珍愛的東西。(頁260)

隆達的第三個天啟：當你為了防止或弱化改變，而製造出一個幻覺的時候，改變卻會變得更不可免——而且更難以承受。(頁261)

搖撼法則：少即是多。(頁200)

新事物法則：從來沒有哪個新的事物會讓人稱心如意的。(頁244)

榔頭法則：小孩子得到的聖誕禮物若是一把榔頭，突然會發覺每樣東西都需要敲打一番。(頁109)

The Law of the Hammer:

“The child who receives a hammer for Christmas will discover that everything needs pounding.”

"A student who learns to think like a lawyer will discover that anything can be turned into an argument."

“If you can’t think of three things that might go wrong with your plans, then there’s something wrong with your thinking.”

When you think like a lawyer, you look for anything that can go wrong.

Prescott’s Pickle Principle:

“Cucumbers get more pickled than brine gets cucumbered.”

Bill的困擾

內湖科辦公大樓，外商辦公室，人不多。

辦公室的主管，Bill，中年人，經歷幾次創業都不算成功，即便有些公司曾經風光一時，因緣際會走入外商，這一家他算是 founder 之一，夥伴都是職場老手了，公司小，大家也謹慎地經營，幾年下來，稍見成績。

在亞洲的任務是製造，過去一兩年去大陸找便宜代工廠，幾次下來不是能力就是品質問題困擾不斷，最後是毅然放棄，回到台灣另起爐灶。【奇怪的是，不是工廠都西進了嗎？深圳公路兩旁綿延不絕的廠房，怎會最後失敗收場？還是說，某些領域Made in TW還是較佳的選擇?】

但是台灣也有另外的挑戰，小外商公司如果題材不醒目，產品技術不先進，又無法在台上市，很難吸引到人才，更何況美國畢竟人力成本高，會外放的任務一定是非核心的週邊設計，比較像是支援的性質，加以美國技術主管是印度人，溝通問題很大，以致工程師很難留住。

公司已經著手規劃IPO了，如果能在本地找到長期合作的製造工廠，培養出某些關鍵組件的採購對象，或是產品開發的合作夥伴，做出一些成績，就可以把TW的價值發揮出來。

要做到這些，現有的TW團隊是不夠的，Bill想著。

會抓老鼠的貓

who care 白貓，黑貓，老貓，小貓？只要會抓老鼠的貓。

員外不是很滿意，因為家裡養了一堆貓，有些只會抓灰老鼠，有些只會抓白老鼠，一碰到其他顏色的老鼠，不要說抓，他們挾著尾巴跑得比誰都快。

這樣下去不是辦法，員外注意到灰白兩色的老鼠數目有減低的趨勢，而其他顏色的老鼠數目則是增加中，但各色雜陳，也還不清楚那幾種顏色將變成主要族群或是其族群的數量會有多大。

家裡的貓，雖然不免養尊處優，動作稍慢，成績還是有的，眼下還能維持住局面，至於未來就說不準了。為了這事，員外已經貼出英雄帖廣招各路好貓，麻煩的是，天下竟然找不到全能的貓，也就是能抓任何種類老鼠的貓。

太年輕的貓，雖然鬥志昂揚，畢竟經驗太少，還得花時間訓練。另一方面，要找到聰明又手腳利落的新少也是可遇而不可求的，據說一流好手，早在出道前就被赫赫有名的莊園招攬去了，還輪不到員外這二三流規模的莊園。

至於老貓呢，有一種號稱戰功彪炳，但體態稍嫌臃腫，又胸懷天下，說穿了，眼界太高，這莊園對他們來說太小了，不適合；還有一種是沒那麼老經驗，抓鼠技能不錯的，但就怕他們適應不來。員外這大莊園，說大不大，說小不小，貓群們還是有派系的，前一陣子，一隻頗得員外賞識的年輕公貓，就因為這樣搞得遍體鱗傷，最後被排擠出去了，嗐！

說到貓群們的派系，就員外看來，也沒什麼大不了，員外自己庶務多而雜，無暇顧及這些貓們，只要莊園任務搞定，貓群們要怎麼幹，員外基本上都由牠們去。

但最近潛在的鼠患搞得員外心很煩，眼下家裡的貓佔著地盤為王，對員外的煩惱是視若無睹，說到召募更是不當一回事。

員外從來是不管牠什麼貓，只要順眼、順心，能抓鼠的就是好貓，怎麼就那麼難！

SOP

有朋友說：「只要每個人把他自己的工作做好，問題就不會發生，那樣一來經理人就可以輕鬆的做他該做的事，而不是每天救火。」

聽起來像是人間天堂，有時光是「誰的工作」就可以吵很久。

要做到如此理想，首先要有完美的分工，然後這些人會盡責無私地努力完成工作，再來，這些人最好能互相幫助，看見鄰居有難趕緊拉他一把。可能的情景：每個人都有SOP，不停的運轉，除非碰到例外狀況，像是工廠作業，麥當勞，王品牛排(微笑或鞠躬的角度)或是大賣場的櫃台。如果碰到奧客或是機器當機等例外狀況，只有經理出面才能解決。

如FOXCON在大陸的工廠所顯示的，作業人員在龐大的系統裡，如螺絲丁或機器。不論人的價值問題，這類的生產線把產能、效率推到極致了。並非人性的善，督促著每一個人做好他的事，而是系統裡配備的監察功能紀錄了每一個人的狀況與產出，而這些又與獎懲相關使然。

但是當我們考慮所謂Knowledge Worker時，情況就不再如此單純了。比如，Google或報表可以給你龐大的資料，卻生不出有用的資訊與洞見。更何況，所謂的觀念與觀點人人皆不同，即便是專業的技術問題，亦然。

再者，Knowledge Worker 的組織裡，管理者不再(或不可能)是專業的權威了，管理者更不可能訂出SOP，在這裡，要把工作與問題定義完整可能就是大問題。

有市場的是老大

一本對岸的網路創作，說的是作者在美國小公司上班的故事，這公司設計行銷不鏽鋼餐具，生產在大陸，作者負責搞定生產端。產品食物鏈看起來像文後所附。

美國市場大，地大，所以產品要到消費者手上，得經過很多環節(公司)。所以，很可能市價100的產品，出口報價不到20元。所以作者才說，CN出口愈多，USA其實賺更多；反過來，她賣你產品，更賺。結論是說，不管出口、進口，都是美國人賺走大部分的利潤。所以說，有市場的就是老大。在進口這一食物鏈裡，美國人做的是設計、採購、銷售，更好玩的是 Sales Rep / Sales Agent，這些人賣的是人脈，也不經手產品，只拿佣金。

這些美國公司會不斷壓低採購價，你做不到就轉單，所以工廠由TW外移到CN，工廠則常常拼命搶單，然後想辦法走鋼索：偷工減料，壓低成本。無論如何，美國人總是可以在大型連鎖商店買到便宜的日常用品。

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[Maker/Fab@CN] molding, prototype sample, production

[CN 出口商] 代理貿易商，分公司，第三方檢驗，IPO

[USA進口商] Product Idea and Design, Prototyping, Trade Show  

[Sales Rep/Sales Agent]  10% commission

[Buyer@Retail Store]

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午餐會議的路人甲之見

• 關於現行PM的工作定義
• 如果只是填填公司Flow所需表格，似乎是徒具形式而已。
• 如果是除了marketing, customer, requirement/spec外，還得要串起不同的職能(Chip, Analog, AE, SW, Product, Test, IP, Foundry.....)的話，我看到的是：難，原因大概是組織、賦權、能力(除非是 super man)、經驗、人格特質等。
• Start up 公司可能可以，但像這樣的上市公司不適用。

• Thinking from opposite direction
• RD team 出來 take lead。
• Let PM do their marketing job。
• 如果組織使PM身陷無所使力的境地，怪他們無能是於事無補的。
• 如果PM缺乏行業基本知識，給予訓練吧。

• A strong development leader to take projects from concept to production release. 
• For sure, if you, yourself, are going to do so, then no bother.
• 由資深工程背景的人擔任，development or project management.
• 使命：具戰力的團隊、高品質及成功的產品。
• 跨越灰色地帶，與PM搞定產品與Beta客戶。
• Ownership，執行力，權力。
• 組織挑戰：台灣人大都不適應兩個老闆的組織。

坦白說，沒有好或不好，是有效與否.......

老賊：無意冒犯，sorry! no offense, 我想說的是有經驗、有能力，願意承擔的人。

[How stupid this I was!]