2013-1004 依據當下的情境與問題，把話說清楚

一篇關於商業溝通的文章。

我覺得有兩種情況要先區分：一是事前準備充份的正式的場合，二是比較不正式的的問答，甚至是聊天。

該文想要涵蓋的比較接近情境一，如果是情境二則似乎不那麼從容與有條理。常見的狀況是，經理人時間有限（我很忙，這裡不是酒吧或咖啡廳！），他很多議題同時要去處理，必須快速切入，達成結論，然後可以往前移動。可能大腦的雷達掃描區域有限，在這區域內人會去注意的光點也是可數的，講白了，不在追蹤區域內的其他信號，在當下會很快速地被認知為干擾，必須迅速加以排除。所謂主題，就是在追蹤區域內的光點，

如果聽者（太笨）無法同步抓住焦點，就很可能發生雞同鴨講的狀況，而發生「你到底有沒有聽清楚我的問題？」(發話者的主題與期待。)而本文提到的「你到底想要說什麼啊」的情境則還沒發生。所以作為聽者（被詢問者，被傳達者。）如果無法在短時間內了解問題、做出回應，則整個溝通的步調與效率是有問題的，甚至令人無法容忍的狀況。

(與R不期而遇之後的雜記。)
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用邏輯力，把話說清楚，把報告寫明白
《經理人月刊》2012年2月號

• 溝通的目的在於，如何讓對方在知道訊息後，做出理解(同意)、回饋(建議)或採取行動。
• 明確的「主題和其相關解答」與同時傳達「期待的反應」。

主管：山田，X公司最近的業績如何？
山田：是，X公司最近一季銷售額為220億元，營業利益為5億日圓。昨天股票收盤價為每股358日圓。
主管：所以呢？
山田：啊！是……好像還有特別損失的部分，扣除稅額之後，利益為兩億日圓。
主管：哦！所以呢？
山田：啊！還有……該公司利息收入為兩百萬日圓，銷售成本……
主管：我是問你，他們的業績怎麼樣？好或不好？
山田：哦！是……似乎回升了不少。
主管：好啦，有上升就是了，我知道了……

• 資料準備充分、回答內容也很詳細，卻說不到重點上，聽的人依然一頭霧水，「你到底想要說什麼啊？」
• 明確表明期待，促使對方做出反應
• 問題不在資料不足，而是談話中的「主題」與「期待」模糊不清。
• 5個基本要素：「說者（作者）」「聽者（讀者）」「主題」「解答」(報告或提案)與「期待的反應」(ACTION)。
• 用有邏輯的立論，提高說服力，3個要素：
• 結論（說明主題核心）
• 根據（為何達此結論）
• 資料（導出根據的事實與資料）

The last Straw

看起來像是這樣，經過一次又一次的狼來了之後，A計劃、B計劃、C計劃、、、、，大老闆也只能一旁乾著急，事實是大老闆背後早就先做了佈局，等待合適的時間，擺好的棋子就派上用場了。

教訓：

1.要跑在大老闆的前面。

2.要有風險控管。

3.別太自信，以為可以掌控一切。永遠得戰戰兢兢。

4.當火苗大到某種程度時，神仙也難救，時不我予矣。（注意：你可以聞到火苗，卻不一定能撲滅它。）

5.當領導者失去方向感時，無法判定輕重緩急時，無法定義問題（探索、陳述正確的問題是什麼）時，一切都顯得荒謬與絕望。

2013-0930 後記：
該來的終於來了！
有點像電影「黑心交易員的告白」，只是步調緩了些，可能沒那麼腥風血雨。

我終究是bystander, outsider！

2013-1015:
推測大老闆(生意人，Business)的想法：
1. 2013 1H 是觀察期。
2. 沒錢燒了，先降低支出。止血，移轉（TW）。
3. 留下可能有價值的資產，伺機而動。
4. 尋找政府計劃，金主，買主。

大老闆的佈局

大老闆開始他的佈局，既然好人先生發生不了作用，只好派出另外的高手接管，接下來是著手改變權力範圍，劃個圈讓A作最後的奮鬥，每一步看來都很合理。

也許是A曾經拍了胸保證，如今情勢丕變，且箭在弦上不得不爾。當初的活是他的前任談定的，雖說有些麻煩，畢竟後來也是經過A的評估而覺得可行的。

A的麻煩是因為專業離這一行有點距離，有些事畢竟只能看到皮毛，雖然能說善道，加上美式遇好事澎風，遇麻煩見風轉舵的本事，看起來一切都美好，不管如何，進度有在往前走了，不是嗎？

偏偏這一行是沒有僥倖的，蒙頭不看不表示一切順利，時間到了它總是要回來咬你！

A眼下的重點是掌控部隊，往前推進，鞏固陣地，務必把異議份子隔離開來降低損失。雖然早在去年就已貼出英雄帖，至今還是懸缺，令人難以理解！

想起大老闆對A的評語，果其不然！

總是歲月殘酷!