【讀書筆記】師父，那些我在課堂外學會的本事，Case Study

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Case Study: L公司

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CEO，特助【文化，授權，管理】

• 引進外部CEO，雖然業務創新高，文化、管理面沒有改變
• 管理團隊變動，互信建立不易
• 特助功能：信任、授權、尊重不夠
• 缺乏急迫感驅力
• 組織化、流程化  <---> 新事業，混亂，解決問題
• 過早上市規劃 ?

PM or PLM in small company

The small L company CEO, which had fruit management experience in large scale tech company, wanted to improve its process efficiency and to collect realistic working hours spent in the process so that development cost could then be calculated. Two product lines were created and the integration team leaders were named as PLM who were supposed to manage the project and report to management team regularly. IT were called in to add functions like entry and reporting of working hour in existing system for each project. Before this change, so called PM role was mostly done by sales people.

The last Straw

看起來像是這樣，經過一次又一次的狼來了之後，A計劃、B計劃、C計劃、、、、，大老闆也只能一旁乾著急，事實是大老闆背後早就先做了佈局，等待合適的時間，擺好的棋子就派上用場了。

教訓：

1.要跑在大老闆的前面。

2.要有風險控管。

3.別太自信，以為可以掌控一切。永遠得戰戰兢兢。

4.當火苗大到某種程度時，神仙也難救，時不我予矣。（注意：你可以聞到火苗，卻不一定能撲滅它。）

5.當領導者失去方向感時，無法判定輕重緩急時，無法定義問題（探索、陳述正確的問題是什麼）時，一切都顯得荒謬與絕望。

2013-0930 後記：
該來的終於來了！
有點像電影「黑心交易員的告白」，只是步調緩了些，可能沒那麼腥風血雨。

我終究是bystander, outsider！

2013-1015:
推測大老闆(生意人，Business)的想法：
1. 2013 1H 是觀察期。
2. 沒錢燒了，先降低支出。止血，移轉（TW）。
3. 留下可能有價值的資產，伺機而動。
4. 尋找政府計劃，金主，買主。

多種PM

到底什麼是PM，Project Manager，Product Manager, Program Manager.....。引述在Bay Area工作過的朋友的說法，這詞定義分歧，依產業、公司而定，比如他前一公司的PM就是紀錄時程，摧交報告的「秘書型」PM；而他妻子公司的PM (Program Manager)則是大權在握，大概就是Business的負責人。我開玩笑地說，還有一種是Problem Maker。

有個朋友在臉書上說，「當年了幾年的PM，技術沒長進，又不夠強悍，只能「請託」RD趕工，不想繼續這種生活，想轉換跑道，做點有意義和有趣的事......。」

猶記得當年他還自費去上MBA的課程，頗用功的樣子，看來幾年ODM的PM生涯，或已狀志消磨殆盡。

根據自身經驗，有一種PM是研發相關(研發管理---需要Dirty Hands，或計劃主持人，或甚至是BU的產品開發負責人)；或可能是內部流程管控(找一些商學院的正妹來應付古怪的工程師；或是安撫客戶)；或是屬於業務端的，純粹是客戶、業績導向的PM，比較像是Marketing的工作。

託朋友找找看有沒有合適的人選，可以接BFJ的PL工作----Project Lead或是「項目經理」，朋友回信說：「你的工作太Tough，我認識的人沒有合適的，我們做的是服務業，離產品開發有些距離。」

幾經思量，這工作需要：
1. 研發經驗，工程師，產品實戰經驗，黑手
2. 管理，帶團隊
3. Tough，不能只當好人(跟朋友聊天得到的結論：我們有時都太Soft，不敢要求，工程師變得缺乏紀律。)
4. 野心
5. 往上溝通

好像要求不多，可是合適的人選卻是難尋！

何故？深思！

20-80 分配的兩種結果

想像兩家公司或兩個事業部的產品與營收：


其中A公司80%的營收來自20%的舊產品(成熟產品), 80%的人力用於新產品開發，多年來雖有些成績，可惜下一隻金牛一直難產。

而B公司則是大部份營收來自舊產品，且只有10%~20%(或是0%)的人力用於新產品開發，當然B也苦於金牛難產的問題。


明顯的是去掉新產品開發人力後的每人營收，A可能遠大於B。另外，比較新產品線的開發能力或數量，A也是勝出。


結論是A的打擊率或整合力(市場、產品組合)要改進，而B的生產力及開發能力有待補強。


有趣的問題是：面對金牛消退的場景時(海嘯般的大轉折點)，誰能存活下來？

殺掉重練

「冤枉，人不是我殺的！那是因為最終以失敗收場的第一個案子，大老闆不爽，把整個部門砍掉了，之後，我才引荐A給他們的。」B說著事情的由來。


大老闆已經在這項業務上投資了千萬元，時間將近一年，案子的失敗只是引爆點，到頭來發現整個團隊還無法掌握產品特性及目標客戶，幸好客戶沒有求償，最後不得不痛下殺手，B是風暴之後的唯一倖存者。因緣際會之下，大老闆接受了B推介的A專家。據說A專家更改了應用設計，以適應本地的特殊環境需求，下一步可能是市場的驗證了。受傷過一次的大老闆，這次是小心翼翼地摸石子過河，看來至少應該還抱著希望吧。


看來A專家已取得成功的第一步，B想要A幫忙在大老闆前拉一把的願望卻落空，心中不免悵然地想著如何保住有利位置，難說下次不被擠出去。

用力搖

「老闆一定也知道情況，也想改善或改變，只是老闆一定有不同的觀點與想法，也許他已經在做了，只是我們不知道罷了！」工程師無奈地說著，替自己的想法找到解釋。

有可能是這樣，但也沒有人知道老闆葫蘆裡的藥，於是最後是他用腳投票了。

如果有某些計劃成員績效不佳，你要如何改變：震撼教育或是溫水煮青蛙不要用力搖？

目前為止，看來震撼教育不是選項，大環境、組織氣候讓老闆投鼠忌器，就像醫生，太極端的治療方法或藥方，可能讓病人不死也去掉半條命，無論如何這是承受不起的情況。想要溫水煮青蛙，整個組織看不到未來(大部份的青蛙是不知道溫度的)，慢慢來的結果是，總有些觸覺較靈敏的青蛙會跳走。

Move forward or Not

會議上有3個方向提出來：

一，照原計畫往前走，同時守住兩個選項。

二，暫停，觀察選項二。設定目標與條件，及決策最後期限。

三，停。

最後決定是二，但缺後半段，觀望成分居多。

殺出重圍的路徑其實很多：

一種作法是靜待別人(市場)拉動，這是被動的作法，當老二，而且要是快速行動的追隨者。

二是，找到伙伴，打通阻礙，分攤風險。

三是，直接進入，當市場的領頭羊。

一，三似乎不合適，現有能力不搭配，未來也沒有改變的跡象。二較可行，但仍需投入。

觀望是部隊不投入，因此當機會出現時，無法即刻應戰，更何況，新戰場有其學習障礙，按兵不動是學不到的。

理想狀況：

拉高層級：考慮方案選擇機會成本、資源投入、收益比較，及組織策略性綜效(synergy)。

assumption: 

1. 你永遠有選擇(option)，要不你已是過河卒子往前衝就是，或是你只能等死。

2. 不放棄，就是往前走，去試探、開路。

3. 缺了組織策略先行，或是隱晦不明，或是不公開，或是不信任，戰很難打。(Is this a micro- or seagull-management style?)

Seagull management

聽空英講management style，提到 Seagull management，問題發生時，海鷗會飛近來，振動翅膀攪動一番，製造噪音，然後又飛走，是帶負面的意思。


好奇為何這樣是負面的？組織與團隊常會陷入癥結，或是走錯方向，如果有外力介入、影響，可以做出必要的改變，不是嗎？


搜尋之後才發現，該詞與出 Ken Blanchard's 1985的書「 Leadership and the One Minute Manager」，原文據說是： "Seagull managers fly in, make a lot of noise, dump on everyone, then fly out."


原來它指的是有一類型的管理者，對問題其實瞭解不多，又喜歡掌控，他會進來大發議論，(拉一堆屎)，否定別人的想法，然後說：「我還有更重要的會議，先走了。」


(changingminds.org/disciplines/leadership/articles/seagull_management.htm)

急迫感，打死不退的精神

我說：「我發現這裡就只有你有急迫感！」

「是啊，要不然明年的營收從哪裡來？」朋友無奈地回答。

我懂了，急迫感加上打死不退，追根究底，不輕言放棄，是產品線Owner的基本功。


記得以前一個同事說過：「這就像拼圖，但你不知道全貌，從某些線索，你要去找來一塊塊小圖，拼拼看是否兜得起來，直到全圖完整為止。」

相對地，一般員工的心態常是碰到阻礙、困難，心裡就想：「難啊，不如放棄。」多ㄧ事，不如少ㄧ事，要不就走捷徑，不求甚解，反正可以交差走人。

有了基本功還要能推(使)得動才可，這是領導力。

領導力從權位來最快，所以朋友一聲令下，無有不行動者，再來要看的是執行力及其成效。

回家時，打開GMAIL看到轉寄的文章，正巧談的是領導，簡潔有力，節錄如下，勉勵自己嘍。

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少與多的管理哲學：領導等於做人。

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菜鳥:少(不)多(是) 。成長。

初階主管: 少(說)多(聽)。講重點的智慧。

中階主管後：少(我)多(你)。更大的雅量。

高階主管時：少(舊)多(新)。新的突破、創意。

老闆：少(會)多(讀)。放空、謙虛。

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PS:

急迫感: sense of urgency

打死不退: dogged(showing determination; not giving up easily)

Facing a new opportunity

Everybody is happy whenever a new opportunity is emerging, the question is how to grab it, that is, how a company position itself to provide specific service or product to that market on time.

Position means how to justify the right business either to the company or to the market.

But what if the company can't adapt to it, whatever it is a new business model or a new skill set required, or a new approach other than an existing one.

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5 force model for existing business:

Buyers, Suppliers: Weak Bargaining power

New Entrants: Happening

Substitutes: Happening

Competitors: Fierce

SWOT for new business:

O: emerging, diverse opportunities

S: brand, size, a little power

W: integration capability, slow to catch, supplier chain

T: existing related company

4P:

Product: ASIC, Component or Solution Provider

Price:

Place: Echo System, Channel, Food chain

Promotion: Alliance, Enabler, Partner

白目計劃經理

會議進行中，兩個公司的人馬把大會議室塞爆，包括大老闆、計劃經理、技術人員都在，對方是計劃裡有一個很關鍵的外包商，所謂關鍵有兩層意義：一，大老闆的好朋友，搞不好還有投資關係；二，外包的任務確實是很重要。

告一段落時，外包商的總經理說：「這個計劃對雙方來說都是很重要的，而且是本公司技術Road Map 上的一個重要的 milestone ，意義重大，也謝謝貴公司提供的寶貴的機會，這裡我想請你們對本公司提供的服務提出建言，任何方面的議題都歡迎，我們一定竭誠改進。」

哎呀，真是好說，公司裡的計劃經理自然躍躍欲試，紛紛發言，總經理除了親自做答，也請相關人員一一說明，並列出改善項目及時間表。

就在大家相談甚歡時，一個計劃經理發言道：「總經理，不好意思，貴公司的執行團隊對我們來說有點像是鄉公所，什麼意思？鄉公所就是有個窗口，辦事員每次都會說，啊，你少蓋一個章，你還缺了什麼，這裡文件有問題，我們沒辦法辦.....，下次請早。」

總經理還是笑嘻嘻的說「這個，我們是不是.....。」轉頭示意，看是否有人能接球。

熱絡的會議室裡，室溫突降，冷....。

Bill的困擾

內湖科辦公大樓，外商辦公室，人不多。

辦公室的主管，Bill，中年人，經歷幾次創業都不算成功，即便有些公司曾經風光一時，因緣際會走入外商，這一家他算是 founder 之一，夥伴都是職場老手了，公司小，大家也謹慎地經營，幾年下來，稍見成績。

在亞洲的任務是製造，過去一兩年去大陸找便宜代工廠，幾次下來不是能力就是品質問題困擾不斷，最後是毅然放棄，回到台灣另起爐灶。【奇怪的是，不是工廠都西進了嗎？深圳公路兩旁綿延不絕的廠房，怎會最後失敗收場？還是說，某些領域Made in TW還是較佳的選擇?】

但是台灣也有另外的挑戰，小外商公司如果題材不醒目，產品技術不先進，又無法在台上市，很難吸引到人才，更何況美國畢竟人力成本高，會外放的任務一定是非核心的週邊設計，比較像是支援的性質，加以美國技術主管是印度人，溝通問題很大，以致工程師很難留住。

公司已經著手規劃IPO了，如果能在本地找到長期合作的製造工廠，培養出某些關鍵組件的採購對象，或是產品開發的合作夥伴，做出一些成績，就可以把TW的價值發揮出來。

要做到這些，現有的TW團隊是不夠的，Bill想著。

會抓老鼠的貓

who care 白貓，黑貓，老貓，小貓？只要會抓老鼠的貓。

員外不是很滿意，因為家裡養了一堆貓，有些只會抓灰老鼠，有些只會抓白老鼠，一碰到其他顏色的老鼠，不要說抓，他們挾著尾巴跑得比誰都快。

這樣下去不是辦法，員外注意到灰白兩色的老鼠數目有減低的趨勢，而其他顏色的老鼠數目則是增加中，但各色雜陳，也還不清楚那幾種顏色將變成主要族群或是其族群的數量會有多大。

家裡的貓，雖然不免養尊處優，動作稍慢，成績還是有的，眼下還能維持住局面，至於未來就說不準了。為了這事，員外已經貼出英雄帖廣招各路好貓，麻煩的是，天下竟然找不到全能的貓，也就是能抓任何種類老鼠的貓。

太年輕的貓，雖然鬥志昂揚，畢竟經驗太少，還得花時間訓練。另一方面，要找到聰明又手腳利落的新少也是可遇而不可求的，據說一流好手，早在出道前就被赫赫有名的莊園招攬去了，還輪不到員外這二三流規模的莊園。

至於老貓呢，有一種號稱戰功彪炳，但體態稍嫌臃腫，又胸懷天下，說穿了，眼界太高，這莊園對他們來說太小了，不適合；還有一種是沒那麼老經驗，抓鼠技能不錯的，但就怕他們適應不來。員外這大莊園，說大不大，說小不小，貓群們還是有派系的，前一陣子，一隻頗得員外賞識的年輕公貓，就因為這樣搞得遍體鱗傷，最後被排擠出去了，嗐！

說到貓群們的派系，就員外看來，也沒什麼大不了，員外自己庶務多而雜，無暇顧及這些貓們，只要莊園任務搞定，貓群們要怎麼幹，員外基本上都由牠們去。

但最近潛在的鼠患搞得員外心很煩，眼下家裡的貓佔著地盤為王，對員外的煩惱是視若無睹，說到召募更是不當一回事。

員外從來是不管牠什麼貓，只要順眼、順心，能抓鼠的就是好貓，怎麼就那麼難！

有市場的是老大

一本對岸的網路創作，說的是作者在美國小公司上班的故事，這公司設計行銷不鏽鋼餐具，生產在大陸，作者負責搞定生產端。產品食物鏈看起來像文後所附。

美國市場大，地大，所以產品要到消費者手上，得經過很多環節(公司)。所以，很可能市價100的產品，出口報價不到20元。所以作者才說，CN出口愈多，USA其實賺更多；反過來，她賣你產品，更賺。結論是說，不管出口、進口，都是美國人賺走大部分的利潤。所以說，有市場的就是老大。在進口這一食物鏈裡，美國人做的是設計、採購、銷售，更好玩的是 Sales Rep / Sales Agent，這些人賣的是人脈，也不經手產品，只拿佣金。

這些美國公司會不斷壓低採購價，你做不到就轉單，所以工廠由TW外移到CN，工廠則常常拼命搶單，然後想辦法走鋼索：偷工減料，壓低成本。無論如何，美國人總是可以在大型連鎖商店買到便宜的日常用品。

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[Maker/Fab@CN] molding, prototype sample, production

[CN 出口商] 代理貿易商，分公司，第三方檢驗，IPO

[USA進口商] Product Idea and Design, Prototyping, Trade Show  

[Sales Rep/Sales Agent]  10% commission

[Buyer@Retail Store]

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午餐會議的路人甲之見

• 關於現行PM的工作定義
• 如果只是填填公司Flow所需表格，似乎是徒具形式而已。
• 如果是除了marketing, customer, requirement/spec外，還得要串起不同的職能(Chip, Analog, AE, SW, Product, Test, IP, Foundry.....)的話，我看到的是：難，原因大概是組織、賦權、能力(除非是 super man)、經驗、人格特質等。
• Start up 公司可能可以，但像這樣的上市公司不適用。

• Thinking from opposite direction
• RD team 出來 take lead。
• Let PM do their marketing job。
• 如果組織使PM身陷無所使力的境地，怪他們無能是於事無補的。
• 如果PM缺乏行業基本知識，給予訓練吧。

• A strong development leader to take projects from concept to production release. 
• For sure, if you, yourself, are going to do so, then no bother.
• 由資深工程背景的人擔任，development or project management.
• 使命：具戰力的團隊、高品質及成功的產品。
• 跨越灰色地帶，與PM搞定產品與Beta客戶。
• Ownership，執行力，權力。
• 組織挑戰：台灣人大都不適應兩個老闆的組織。

坦白說，沒有好或不好，是有效與否.......

老賊：無意冒犯，sorry! no offense, 我想說的是有經驗、有能力，願意承擔的人。

[How stupid this I was!]

領域障礙 從ICT 到 ISM

到南部去拜訪廠商，得空打了電話問候老朋友，驚訝地得知朋友才剛轉換到一家知名公司，產品領域也與先前的公司不同了。

朋友先前的公司從傳產走過來，進入ICT產品的應用，原先的計劃是產品可以先在大老闆的工廠先行安裝、試驗，成熟後可以往外推廣，只要鎖定同類型的工廠，市場就夠大的了。搞了幾年似乎事與願違，工程師紛紛出走，最後朋友也跟著離開了。

聊起來才知道，產品團隊對於新的應用領域算是新手，他們專精的是技術，而該應用領域內的競爭老手(都是歐商)經營已超過20年，顯然要跨過學習曲線的成本不低。

雖然大老闆的工廠方面配合度很好，仍然有其限制，比如時間或是試驗、故障、停機的干擾與損失。更糟的是，他們想要前台、後台全方案的吃下來，全都自行研發，系統最終過於龐大，超過團隊能力所及，可以想見客戶終究無法接受其方案的品質。就其本質而言，該工程只佔客戶總投資額的非常小的份額，總不能因小失大吧。

這樣說，ICT產業想要擴展其應用面，從PC、消費品，走向工業(汽車)、商業(科學)、醫療(所謂ISM)，障礙可謂不小，即便是朋友的新公司，也是工業品。

這些都是新領域、新應用，已(曾)經在IT產業呼風喚雨的TW公司，到底該如何才能在ISM取得成功？

Lesson: Let's stop here

幾個月的努力，幾個回合的方向試探，起初看來很美好的遠景，現在看起來都像是海市蜃樓，於是到了不得不停下來的時候。

在這個複雜的產業環境與生態裡，即便是政府、社會大眾關注的當紅題材(節能省碳，ICT應用於智慧生活)，又有新技術引進的熱點，如果能有異業結合的團隊，打破現有瓶頸或供應鍊，似乎前景光明。

以下分幾點說明：

第1：技術是最不成問題的，手邊有的、能用的都是現有的成熟技術，而且很多技術也已在這領域應用多時，挑戰在於需要整合各式各樣不同的技術，理論上來說，能整合愈複雜的技術，因其跨越不同的領域，其價值應更高才是。這意味著高進入障礙(包括資金、方案、通路、異業領域Know-How等)，新進者必須找到有利切入點或是新的商業模式，才有機會以小搏大。

第2：產品訴求愈單純愈好，明確的客戶需求導向。產品是Turnkey服務、次系統或模組、是硬體或軟體。

第3：客戶群定位及客戶的認知，區隔市場方能聚焦。不同的區隔客戶的認知及需求都不同，通路與定價也有很大差異。比如說是，公共建設、豪宅、集合住宅、別墅、社會住宅、商店、商辦、廠辦，新建集合大樓等。

第4：運作模式是客制化與大規模複製，是麥當勞、7-eleven、還是美容診所。

第5：團隊的決心與能力、人格特質等皆會是執行力的考驗。

X計劃

會議室裡老闆與幾個幹部的對話。

「關於 Overhead 的討論到此，相信各位對於部門支出的流向與計算已經瞭解。」

(老闆：得想辦法降開銷，今年度的盈餘目標眼看要出包，大老闆已經暗示要繼續砍成本，這些人到底有沒有危機意識啊！ )

「接下來，我們談談X計劃，這個計劃已經完成原型的製作，雖然時程有些微落差，客戶也看過展示，到目前為止我們的投資還不算多，我想聽聽各位的意見。」

(研發部：奇怪了，老闆不是才要我加緊完成Y計劃的嗎，是怎樣，工程師斷斷續續地跑掉，又招不到新人，那來工程師做這些計劃。上次才勸了老闆，在工程師面前當好人，壞人我來當就好了。更慘的是，上次面談的人，公司能給的offer竟比人家現有待遇還差！)

(市場部：嗐！什麼叫些微落差，之前答應的東西都沒實現，客戶早就晾在一邊，不敢再連絡了。最近客戶不知道怎樣，自己送上門來的，要不然，也沒得談。)

市場部先發了第1槍。

「我要說客戶原先的需求目標已經改變了，也就是說，客戶那邊其實也是在試水溫，況且，他也有其他供應商已經ready的產品，我們勉強算是備胎。當然，我會依據現況與這客戶再溝通，另外，下星期我們會啟動其他客戶的拜訪計劃。」

「依照目前的需求，工程師已經完成設計修改，就等量產的時程進來。」研發部的報告。

「所以，目前應該沒有研發人力的投入在X計劃嘍！」

「部份的工程師還是在作些收尾的工作，還有上次老闆交代的新功能，尚未完成。」

「老闆，X計劃其實IDLE好久了，我看等客戶拜訪結束，我們還是需要做個decision。」

(市場部：上次才問了工程師忙些什麼，明明說好，達到上次會議中設定的目標就好了，那想到，老闆e-mail裡一句話，這些人忙到翻掉，更慘的是，做了一堆虛功。幾月前，就跟老闆提過，想省錢的話，最好連原型的製作也省下來，先觀望再說，但當時的決定是做下去再說，眼下看來還是又回到同樣的問題上，只是這一次需要更大的投資了。更不用說，研發部這些傢伙，不曉得還要蘑菇多久，怪的是，老闆居然從來也不問一下 schedule。)

「關於研發部進行中的Y計劃，是很重要的計劃，還是繼續執行。」老闆輕輕帶過。

(研發部：最好是這樣，X計劃最好砍了，或移給其他部門，搞那麼久，還不量產，很多細節早忘了，Y計劃又得K一大堆新東西，煩啊！)

「X計劃量產所需NRE支出，加上人力，大概是XX百萬元。」

「不要管人員支出，只要看NRE就好了，人反正就養在這邊。就這樣，客戶那邊我會去看看，機會如果在，我們還是要做，散會。」

(市場部：剛剛不是還在檢討 overhead，轉得還真快，一下子，人變成不用錢了，最好是！聽來像是工程師也沒別的重要的計劃可做，機會成本啊。依我看人是最貴的，這種計劃的NRE根本就是小錢。)

[BookDigest] UNDER PRESSURE & ON TIME

「e世紀軟體開發術-從軟體開發看科技管理(UNDER PRESSURE & ON TIME, Ed Sullivan, Microsoft Press)」，華彩軟體出版。

讀完書後發現兩個有趣的故事。

一是本書作者工作的軟體公司NuMega，任Development Manager，書中沒有理論性的內容，主要以作者本人的經驗，並輔以NuMega的例子說明專案管理實務上(尤其是new start-up)的作法。NuMega於1987成立於美東(NH) 兩位Founder是王安電腦員工，NuMeg1997被併購。NuMeg有名的產品是供微軟程式開發者使用的除錯工具，SoftICE，及BoundsChecker(runtime error detection)等。 後來原創辦人又開辦mindreef，作SOA(？？)相關產品，2008 年賣掉。有些原NuMegam員工後來又加入mindreef，這些人除了戰功彪炳、留名青史外，大概都荷包滿滿。

第二個故事是一家台灣軟體公司，原來本書是微軟出版品而台灣中文版由華彩軟體出版，我從微軟官方網站只找到原文版而無中文版，隨意Google一下發現原來華彩軟體早在2002年因財務問題被大股東(台灣工銀及東元)指控涉嫌掏空公司資產，最後公司負責人、財務長皆遭法院判刑。

網路上一篇文章「戰敗將軍興亡錄」說華彩軟體總計花掉的現金可能高達二十五億元（東元三億五千萬元、工銀二億九千萬元、中視二億六千萬元，及銀行貸款的十七億元），那真是美好的年代( 2000 internet dotcom bubble )。

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• 優異的定義：
• 專長
• 承諾：專注、犧牲
• 態度：活力、正向、鼓舞、適應
• 行為：多走幾步
• 團隊技能：合作，分享，質疑，協助，激勵
• 渴求知識
• 人員的貢獻分成三類：最核心、核心、核心外，並依此給予獎勵。
• 團隊
• 核心(專案管理，軟體管理，品質管制，用戶訓練，人因工程，發行工程)
• 支援(產品管理、行銷，軟體支援，測試行政)
• Schedule Arrangement
• 定義需求，適用模型(UI)，技術可行性(原型)，時程，執行
• Balance
• Task partition and schedule estimate, 1~2Weeks
• 重視廣度勝於深度，同時發展系統的每一個部份
• 不是所有的人都可以互相替代
• 人員 loading/utilization 100% impossible, 100% ~ 90%
• Buffer for critical task
• Target Date -----Resource, Feature, Committed Date
• Credit of development team 
• Function: Must Should Optional
• Baseline: in & lt 2~3 Weeks
• MileStone: Integration and Stabilization, 1~2 Weeks
• External MileStone: Alpha, Beta, RC, RTM(release to manufacture)
• Control
• Status report and meeting: Daily and smoky test, Issue, Share, Focus, walk the walk
• Fact oriented, not over analysis
• Change: What if I don't do it
• Pressure: Baseline or Milestone missing, external request
• Overtime: Deadline, Comfort, Encourage, Reward
• Definition of COMPLETE/DONE
• Support/Logistic: not to be a BOTTLENECK/HUB of the team
• Nothing Perfect, 人性弱點
• Beta Test
• Set up function domain, duration
• Issue publish
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