Case Study: L公司
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CEO，特助【文化，授權，管理】
- 引進外部CEO，雖然業務創新高，文化、管理面沒有改變
- 管理團隊變動，互信建立不易
- 特助功能：信任、授權、尊重不夠
- 缺乏急迫感驅力
- 組織化、流程化 <---> 新事業，混亂，解決問題
- 過早上市規劃 ?
業務波動【現金流，臨界量】
- 產品單一，沒有多元化，能見度不足，無法創造穩定現金流入
- 處於不穩定的擴張、收縮狀態
Fund Raising for New Office【creeping expense】
- 支出(預算)規劃、執行、控管不足(creeping expense)
- Layoff，【營運關鍵(預測性)數字】
- 盲目擴充、人力素質沒有改善
- 管理層決心不足，員工觀望，文化??
Margin，【產能陷阱，價值】
- 對大客戶堅持毛利，以致丟單
- 考慮點：交易條件談判，策略面：進入贏者圈，公司價值市場不買帳??
Sales，【不要被業務綁架，team work】
- 業務只對大老闆
- 客戶稽核、風險評估有問題
Care for employee【文化】
- 口頭，缺乏實際行動
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Key Concept in the book
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- 毛利反推現金流。現金流決定所需資金。
- 時間（即資金因現金流燒玩的時間）就是生存的關鍵。
- 銷貨未必等於利潤，現金流量表
- 準備金：實務上報表上的最大赤字*150%即為投入事業
階段目標：臨界量，穩定現金流入
- 依據毛利率、費用、壞帳率、現金流量、營業額計算出臨界量。
- 跨過臨界量後，才有機會冒險
創業需要紀律與專注
- 找到機會是最簡單的部份
- 聚焦、韌性：建立客戶基礎
創業的三個概念
- 百年以上的生意概念：教育市場很貴。
- 客戶(產業)的需求已經改變，但產業的服務還沒跟上。
- 利基：並非以低價搶案，以高毛利為前提，提供客戶更多「價值」。
- 打破進入障礙，以現有價格，提供更多價值
計劃書內容要回答四個問題：測試、調查這些假設
- 你的想法
- 要如何行銷
- 產品成本
- 實際開賣時的情形
營業額成長
- 更少的現金流 ===> 增加準備金(預留餘裕)
- 考慮：多少營業額，期間，毛利，增加的費用，收現期
公司價值
- 5X ~ 10X (EBITDA - CAPEX)
談判的藝術
- 第一次與外部人互動，就是在談判
- 拋棄成見，假設對方比你聰明
- 讓對方去猜測你的真正需求及優先考量事項。
- 先談次要事項。
- 談判就是取捨，要得到自己想要的東西之前，你必須找出對方的需求
- 傾聽，確定對方的需求可滿足，讓對方以為我方有所讓步。
- 質疑表面，挖掘實情
- 世上最好的協議就是雙方都不盡滿意
勇敢的開口
- 不怕提出要求。有禮、不冒犯、傾聽。
- 在還沒開業前，不會發現自己公司的利基。
- 彈性
- 沒有利基可以永遠存在
- 建立聲譽
跨過進入門檻
- 價格大家都差不多，客戶不願轉換供應商
- 你可能被當作比價、殺價的工具
- 深入瞭解客戶需求，協助對方，讓客戶瞭解目前供應商的服務。
- 證明自己好。
- 以已經接到案件的心態去做，建立信賴。
- 傾聽客戶的聲音可以找到真正的競爭優勢(線索)。
- 被聽到，被了解，有回應，不要有成見
產能陷阱：不要以價格競爭，以價值競爭
- 資金成本，機會成本，自己打自己，得罪客戶
Founder 如何退出
- Founder 可能已是瓶頸
- 獨裁 ===> 共同管理
- 混亂 ===> 安定、管理，結構
- 合夥人 ===> 改革
企業的文化，親手打造
銷售，絕對不能光靠單打獨鬥
- 找想上班而不是想創業的人
- 不從同業中挖角
- 至少待過二家公司
- 不找大牌業務員
- 不用佣金制度：固定薪資加年終獎金。
穩定收入法則
熱情：五年
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