好久不見的老同事，慨嘆著不如歸去，卻還沒想清楚下一步要往何處去。
公司內有元老派，是公司的CASH COW，老同事後來加入，任務是開發新產品。只是元老派不想放手，又常常放炮、扯後腿，雖說元老派在meeting上常說會盡力而為，但從來不明確地做出承諾，偏偏大老闆對他們和顏悅色，逕自專注在他自己原來的工程領域。自己雖努工作也有了成果，無奈大老闆聽不懂也不關心，總是感覺自己身處核心外。
聽起來好熟悉的情況，當一個不善或無意於管理的CTO坐上CEO的位子時，只見那CEO每天埋頭於工程設計，Project變成他的玩具，手上的玩具還不少。全公司的工程團隊唯他命是從，跟著轉。什麼流程、管理、客戶端等問題，先放一邊。產品、專案數目多不勝數，卻沒幾個即時上市，遑論賺錢。中階主管乾脆來個每事必PASS，別問我。也許當公司很小、Project也很小的狀況下，這行的通，也有效。當公司變大，專長領域多了，Project複雜了，原有的模式可能會開始失效。
除了過於專注工程設計的管理者，另外一種極端是被批評為「什麼都不懂」(或是說不夠專業)的管理者，所謂「什麼」指的是該行業產品、服務之知識(DOMAIN KNOWHOW)，這類的管理者不易服眾，尤其是當員工都是所謂的知識管理者的時候。
逛部落格時看到獨孤木的一篇文章「當一個管理者要不要有技術？」(www.wretch.cc/blog/phopicking/11010658)。作者是軟體資訊業的，結論是當然要。他舉一個例子是建築業，如果懂建築的人也能擔任軟體業的專案管理，那你的價值何在。我的瞭解是建築業非常複雜，要完成101讓她準時開幕，比起一般的軟體專案是難度非常高的案子。
公司產品、技術及客戶(收入)自然是大老闆目光所在，只是內部如果缺乏良善管理及執行力，目標很難具體實現(看得到吃不到)，如何達到滿意的平衡點，就又是另一種「技術」了。
