大老闆的佈局

大老闆開始他的佈局，既然好人先生發生不了作用，只好派出另外的高手接管，接下來是著手改變權力範圍，劃個圈讓A作最後的奮鬥，每一步看來都很合理。

也許是A曾經拍了胸保證，如今情勢丕變，且箭在弦上不得不爾。當初的活是他的前任談定的，雖說有些麻煩，畢竟後來也是經過A的評估而覺得可行的。

A的麻煩是因為專業離這一行有點距離，有些事畢竟只能看到皮毛，雖然能說善道，加上美式遇好事澎風，遇麻煩見風轉舵的本事，看起來一切都美好，不管如何，進度有在往前走了，不是嗎？

偏偏這一行是沒有僥倖的，蒙頭不看不表示一切順利，時間到了它總是要回來咬你！

A眼下的重點是掌控部隊，往前推進，鞏固陣地，務必把異議份子隔離開來降低損失。雖然早在去年就已貼出英雄帖，至今還是懸缺，令人難以理解！

想起大老闆對A的評語，果其不然！

總是歲月殘酷!

多種PM

到底什麼是PM，Project Manager，Product Manager, Program Manager.....。引述在Bay Area工作過的朋友的說法，這詞定義分歧，依產業、公司而定，比如他前一公司的PM就是紀錄時程，摧交報告的「秘書型」PM；而他妻子公司的PM (Program Manager)則是大權在握，大概就是Business的負責人。我開玩笑地說，還有一種是Problem Maker。

有個朋友在臉書上說，「當年了幾年的PM，技術沒長進，又不夠強悍，只能「請託」RD趕工，不想繼續這種生活，想轉換跑道，做點有意義和有趣的事......。」

猶記得當年他還自費去上MBA的課程，頗用功的樣子，看來幾年ODM的PM生涯，或已狀志消磨殆盡。

根據自身經驗，有一種PM是研發相關(研發管理---需要Dirty Hands，或計劃主持人，或甚至是BU的產品開發負責人)；或可能是內部流程管控(找一些商學院的正妹來應付古怪的工程師；或是安撫客戶)；或是屬於業務端的，純粹是客戶、業績導向的PM，比較像是Marketing的工作。

託朋友找找看有沒有合適的人選，可以接BFJ的PL工作----Project Lead或是「項目經理」，朋友回信說：「你的工作太Tough，我認識的人沒有合適的，我們做的是服務業，離產品開發有些距離。」

幾經思量，這工作需要：
1. 研發經驗，工程師，產品實戰經驗，黑手
2. 管理，帶團隊
3. Tough，不能只當好人(跟朋友聊天得到的結論：我們有時都太Soft，不敢要求，工程師變得缺乏紀律。)
4. 野心
5. 往上溝通

好像要求不多，可是合適的人選卻是難尋！

何故？深思！

也是慘業

他一口流利的台語，很像台北萬華的腔調。「我們本來是跟日本人做生意的，公司從去年開始轉型。」這事我聽說了，母公司業務慘淡，財務吃緊，於是就整併了旗下集團內的小公司，他原來的公司雖然狀況還可以，但合併後他卻是消滅公司，更慘的是合併後人員流失，剩下來的是他原有的團隊的一部分而已，而他的團隊原來並不熟悉公司目前的業務。

說起年輕人，總是「一代不如一代」的感慨，公司因為產品特性。需要大量客服支援，客戶又大部分在對岸，TW團隊整個跟不上的感覺，工程師又都太年輕，臉皮薄又經不起苦，只得老帥親征，賣老屁股去。在內部，對工程師不滿意的時候居多，常常把工作攬過來自己做的結果是，自己好像變成是員工的屬下，「老闆這還有一個CASE！」弄到後來，終究把自己搞得不堪負荷，火氣超大，好不容易招來的的工程師很快就陣亡求去。

談到最近的MA案子，及我在大陸的見聞，他無奈的說「這些老家夥眼看再無可為，CASHOUT不玩了，再這樣下去，不出幾年，TW能存活的公司屈指可數！」只是這些工程師像「7月半鴨，不知死活」，奈何！「所謂的高科技、新貴，自欺欺人罷了！」聽得出來，他似乎厭倦了疲勞征戰，久無戰果的日子了！還是說他心裏很清楚，在本地繼續10，20年前的老招，遲早玩不下去！

另一邊，大老闆眼看公司產品快有起色，命脈卻獨繫於此一人，趕緊要想法幫忙解套。眼下的情況是，所有的人心裡雖暗暗叫苦，也只得小心翼翼的伺候著。

在我這旁觀者的眼裡，好像所有的STAKE HOLDER都被綁架了，「吃這也癢，吃那個也癢」，計無可施，動輒得咎。

也是慘業！

小公司很難有足夠的資源來規避這類風險，「生食都不夠，哪有通曬乾。」現實情況是，團隊每日、每月掙扎於眼前的目標(里程碑)，哪有時間停下來整頓，越是如此，越到後來更是身陷泥沼。

如果能儘早(事實是當下通常已太晚。)發現，做出改變(即便是小的，儘儘只是預留伏筆)，都會有大幫助，只是要投入多少資源，就得衡量了！

兩種老闆

「我把老闆的Proposal給Turn Down了！」


「你好大的膽子！」我笑著回答。


「老闆丟給我一本書，6~7百頁吧! 要我寫出產品開發建議書，目標是半年後做出樣品， 還說他年青時，這樣的書，兩天就可以看完，開玩笑！」聽得出來，朋友是大大地不以為然。


朋友繼續補充：「我跟老闆說，這產品不適合公司做，我們缺少相關人才，況且別人幾十年經驗累積。我連產品都還沒搞清楚，也不見PM 、市場部的人參與，這事我幹不來。」


老闆顯然很樂觀，照朋友的說法是：大學、博士都是一流學校的老闆，總認為自己很英明，認為產品研發哪有這麼難。


對照公司的產品、技術，果然是產品一堆，但真正能賣錢的好像不多。但老闆很積極，公司新(領域)產品不斷，這種情況，如果是年輕工程師，一定很興奮，只可惜朋友已是見多識廣的老將。


當然也有保守的老闆，雖然也看到舊產品的危機，聽到新產品的第一反應是：這我(的人)不會做，這樣一來，後續自然沒有下文，公司可能兩年之內難得有新產品出來。


一個是積極地開疆拓土，即便是不相關的領域；一個則是小心地死守，希望最好能從固有領土延伸出去。不禁要想，如果這兩種公司合而為一，會是何等光景？

HP 震撼彈

HP 公佈將分割PC事業部，放棄買來約一年的WebOS, TouchPad(原Palm)，TouchPad 平板在美國大拍賣$99，瞬間搶光。

大家開始猜誰會是買主，TW從代工，模組，LCD，到IC，甚至政府，整條食物鏈莫不嚴陣以待，因為大家都預期一場風暴即將來臨，卻不知道該往哪裡躲。

有人建議政府出面去買HP PC事業部，這好玩，雖然JOBS今日閃電請辭，政府也想當XX教主？

HP動作狠殺，一手賣，一手買，據報載今年全球購併金額大增，玩家紛紛出手，如Google 買 MOT。

其實訊號早已出現，只是台廠不甘停損(死抱)，即便手上有錢，也不敢另投名牌。

難道台廠只能等待風暴過後，自己還能活著，且還期待有食物可吃？

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蘋果正式進入後Jobs時代

蘋果教主閃電請辭　美股期指應聲下挫

3大PC品牌廠震撼彈連環爆　宏碁虧損超乎預期　PC市場陷大混亂

宏碁24日公佈財報，第2季合併營業淨損高達70.9億元

PC大廠紛展開殺價大清庫存，2011年下半PC市場混亂與惡化程度恐再加重，

PC產業鏈已陷入集體恐慌，情況比金融風暴更嚴重，如同進入黑暗隧道，難見光明。

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科技業冰河時代來了 惠普降下第一場雪 台廠腦小身大恐龍樣 恐成市場優先滅絕物種

但卻看不到這些公司經營階層提出什麼創新方法，甚至是連如何活下去的想法都沒有，只是眼睜睜看著公司營收、毛利率及獲利表現1季不如1季，等待市場及時間的自然淘汰。

以2011年台系IC設計產業產值恐陷入衰退格局，及90%以上的IC設計業者全年獲利將較2010年衰退，甚至30%以上公司的獲利衰退數字恐高達50%以上。

在無技可施，又或無藥可醫下，似乎只能坐在一旁，靜靜等待審判日那一天的到來。

回顧2011年前3季台灣科技產業的表現，已看到從DRAM、TFT、LED、太陽能，一直到IC設計產業一路玩到掛的情形。

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TW公司的價值

「至少X公司的股價領先同業，可以說它的策略是對的，至少經理人做了對的決策！」朋友聊天時這麼說。

「股價取決於市場看法，所謂的同業其實是在比爛，這個行業的股價早就落入所謂的雞蛋水餃股，如果X公司的策略早幾年啟動，結果是不是會不同？」這是我的事後諸葛論。

最近雙D慘業新聞不斷，其中的DRAM早已是錯誤(過時)的商業模式，風光一時，俱往矣！

DISPLAY則面臨市場成長驅緩(PC、TV)及韓商的強力競爭而虧損纍纍。

到底所謂的電子製造業將何往？今週刊三篇有趣的文章或可部份解惑，原來股市裡傳產市值已超越電子，電子股風光不再。

另外，TW產業發展三段論，我們都是跟隨IT產業成長起來的，趨勢正在轉折，過去的成功方程式已變成阻礙。

大部份的業者寄望於CHINA的市場，卻對其後的風險視而不見，於是有所謂的悍台商的想法。根據同樣的邏輯，我們也該忘掉張忠謀及蔡明介。

同樣看IC設計業，有人這麼評論的：「一片死氣沉沉！」

這個產業剛好跟上大浪而上，當機會不再俯視即是，當世界改變了，我們心態、作法、知識、技能如果沒有改善，淘汰賽正在發生。

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寶島行腳 台灣情—— 台股論戰找「悍台商（一）
呂宗耀，今週刊758期 2011/6/29
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• 從台灣泥土出發，踩著泥土吸起養分並帶著航海民族爭戰全球DNA特質，這才是台股最需要的往前看養分。
• 「悍台商」定位
• 「生產基地」不需靠中國，源生台灣就能爭天下
• 「業務市場」五○％以上聚焦歐美，不需靠中國十二五規畫夢景，就能跳脫大地所給台灣的制約，出航全球經貿版圖勝出。

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一場傳產勝過科技的趨勢變革
今週刊762期 2011/7/27

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• 贏者圈大逆轉 新貴易手
• 人力挪移成為風向球 產業趨勢隱然可見
• 科技、傳產大洗牌 資本市場價值再定位
• 科技股「失寵」 市值蒸發數字驚人
• 今年七月十五日，傳產股總市值來到十二．四六兆元，遠比三年前增加七一％，更一舉超越科技股的十二．一六兆元。這是近年來首見的逆轉。
• 只要科技業微利的宿命沒打破，本益比下降的趨勢就不容易扭轉。
• 十年來惟傳產平均薪資穩健創新高
• 深度經濟(產品價值)打敗了速度經濟。
• 提升核心價值 傳統產業轉型再升級。
• 透過核心價值的提升，強化其競爭力；體驗經濟，則是回歸到以人為本，就像iPhone、iPad的出現，甚至多達數十萬的App（應用軟體）大軍，都是建構在體驗經濟上。

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寶島行腳 台灣情（五）忘掉王永慶，忘掉郭台銘

呂宗耀，今週刊763期 2011/8/3

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• 第一個二十年：1965 ~ 1984
• 台灣以加工外銷出口累積大量外匯存底，創造第一個繁榮世代。
• 晉身亞洲四小龍，創造出了「台灣經驗」。
• 成就王永慶台塑集團。
• 犧牲台灣土地養分與人民健康的產業內容不再被重視。
  
• 第二個二十年：1985 ~ 2004
• 台灣以新竹科學園區為主軸，創造出了台灣在全球ＩＴ產業的風華。
• ＰＣ、ＮＢ、代工王國及面板與ＬＥＤ全球領導地位。
• 成就了郭台銘鴻海集團的規模經濟，踩著中國土地與人民所成就的量價經濟內容，是該拋棄的時候。
• 不全依靠中國而走向全球，迎向台灣第三個二十年。
  
• 第三個二十年，本該是2005 ~ 2025
• 台股找不到台灣第三次蛻變的主軸線脈而失掉活力。
• 台灣的第三個二十年會在哪裡？
• 歐美調整中。
• 中國十二五規畫對台灣傳統規模經濟產生殺戮。
• 拚規模經濟的產業過往的成本優勢將完全消失，弱化已無可避免。
• 台灣會陷入產業淘汱與整併期。
• 擺脫傳統規模經濟，轉型高精密、技術密集與高毛利附加產業。

20-80 分配的兩種結果

想像兩家公司或兩個事業部的產品與營收：


其中A公司80%的營收來自20%的舊產品(成熟產品), 80%的人力用於新產品開發，多年來雖有些成績，可惜下一隻金牛一直難產。

而B公司則是大部份營收來自舊產品，且只有10%~20%(或是0%)的人力用於新產品開發，當然B也苦於金牛難產的問題。


明顯的是去掉新產品開發人力後的每人營收，A可能遠大於B。另外，比較新產品線的開發能力或數量，A也是勝出。


結論是A的打擊率或整合力(市場、產品組合)要改進，而B的生產力及開發能力有待補強。


有趣的問題是：面對金牛消退的場景時(海嘯般的大轉折點)，誰能存活下來？