領域障礙 從ICT 到 ISM

到南部去拜訪廠商，得空打了電話問候老朋友，驚訝地得知朋友才剛轉換到一家知名公司，產品領域也與先前的公司不同了。

朋友先前的公司從傳產走過來，進入ICT產品的應用，原先的計劃是產品可以先在大老闆的工廠先行安裝、試驗，成熟後可以往外推廣，只要鎖定同類型的工廠，市場就夠大的了。搞了幾年似乎事與願違，工程師紛紛出走，最後朋友也跟著離開了。

聊起來才知道，產品團隊對於新的應用領域算是新手，他們專精的是技術，而該應用領域內的競爭老手(都是歐商)經營已超過20年，顯然要跨過學習曲線的成本不低。

雖然大老闆的工廠方面配合度很好，仍然有其限制，比如時間或是試驗、故障、停機的干擾與損失。更糟的是，他們想要前台、後台全方案的吃下來，全都自行研發，系統最終過於龐大，超過團隊能力所及，可以想見客戶終究無法接受其方案的品質。就其本質而言，該工程只佔客戶總投資額的非常小的份額，總不能因小失大吧。

這樣說，ICT產業想要擴展其應用面，從PC、消費品，走向工業(汽車)、商業(科學)、醫療(所謂ISM)，障礙可謂不小，即便是朋友的新公司，也是工業品。

這些都是新領域、新應用，已(曾)經在IT產業呼風喚雨的TW公司，到底該如何才能在ISM取得成功？

Lesson: Let's stop here

幾個月的努力，幾個回合的方向試探，起初看來很美好的遠景，現在看起來都像是海市蜃樓，於是到了不得不停下來的時候。

在這個複雜的產業環境與生態裡，即便是政府、社會大眾關注的當紅題材(節能省碳，ICT應用於智慧生活)，又有新技術引進的熱點，如果能有異業結合的團隊，打破現有瓶頸或供應鍊，似乎前景光明。

以下分幾點說明：

第1：技術是最不成問題的，手邊有的、能用的都是現有的成熟技術，而且很多技術也已在這領域應用多時，挑戰在於需要整合各式各樣不同的技術，理論上來說，能整合愈複雜的技術，因其跨越不同的領域，其價值應更高才是。這意味著高進入障礙(包括資金、方案、通路、異業領域Know-How等)，新進者必須找到有利切入點或是新的商業模式，才有機會以小搏大。

第2：產品訴求愈單純愈好，明確的客戶需求導向。產品是Turnkey服務、次系統或模組、是硬體或軟體。

第3：客戶群定位及客戶的認知，區隔市場方能聚焦。不同的區隔客戶的認知及需求都不同，通路與定價也有很大差異。比如說是，公共建設、豪宅、集合住宅、別墅、社會住宅、商店、商辦、廠辦，新建集合大樓等。

第4：運作模式是客制化與大規模複製，是麥當勞、7-eleven、還是美容診所。

第5：團隊的決心與能力、人格特質等皆會是執行力的考驗。

新舊之間

眼前這年輕人其實算優秀，他的離職將是部門的損失，雖然他心意已決，我還是想要跟他談一談，他負責的兩個新案子，執行績效也不差，本來計劃跟他的直屬主管討論，等計劃告一段落，給他加薪或是更大的授權等等，現在看來都不用了。

這幾個月來部門內人員頻頻流失，新人又招不進來，再這樣下去麻煩可大了。

「你可以說一說你想要離開的原因嗎？」

「也沒什麼大不了，就覺得孤立無援，事情很難做。」他小心翼翼地回答。

「可以解釋一下孤立無援是什麼意思？」

「就是我負責的案子對部門來說算是新的，碰到麻煩時，沒有人可以幫我，就連系統部門也在旁邊等著看笑話，我一個新人又不好對工程部門太強硬，更慘的是連我的直屬老闆都沒辦法幫我，不知道是自顧不暇還是不想淌渾水？總之.....」

「我懂了！謝謝你告訴我這些。」

是我把這新人擺錯位置嗎？如果當初要他先接下舊案子，也許情況會有所不同。

大家都害怕離開舒適區，這是人之常情，尤其是最近公司人事室的動作，搞得員工人心惶惶，擔心犯錯公司究責，飯碗不保。

看來我們之前在新案子上的用人策略有問題，另外，這部門恐怕真的需要一些改變了！

e-mail 權力原理

e-mail 傳來飛去，我作壁上觀。

不知道什麼時候開始，mail 裡內附的報告改成英文的了，我得辛苦地用中文去看才能瞭解發信人想說什麼。這是在網站上號稱要走向全球的老公司---在 Vision 流行的年頭裡，每個公司的不管是Vision 或是 Mission 都少不了這一類的東西。

不知道怎樣週報是直接TO給大老闆的，中間隔了兩層吧，如果有回信通常是大老闆直接挑問，其他人則從不說話。

很久以後，我才搞懂的幾個道理。

執行力原理：權力最大的大老闆的發言會立刻實現----無論他說的是什麼，據說這叫紀律 (Discipline)。

e-mail 權力原理：發言字數愈少者，權力愈大。從不發言者，有可能跟本是在權力圈外。e-mail 基本上是給普通職員使用的，他們需要呈堂證供，或是求援之用。

說真的，壁上觀久了，我在擔心這些會不會都將是老闆對員工績效問題的呈堂證供。

資深學徒

「你們那邊也有工程師離職了？」我好奇地問。

「是啊！很正常，總是會有人來來去去。」

「是資深的還是資淺的？」

「都有，就搞不懂這裏面有些工程師年資也不淺了，總是抱怨公司沒給他好的title，說同學在外面都是經理了，自己還幹個專案副裡，這也是離職的理由之一。也不想想到現在交給他做的事，還要我幫著看頭看尾，連個獨當一面的能力都沒有，平日也不見他努力精進專業能力，沒事就掛在YAHOO網路上，真不知要拿他怎麼辦。」

我想到一種有趣的現象，附和著說：「是啊！有些人年資是有了，學徒一個，離出師還遠的很，自己卻以為是師傅級的了。」

「其實早就跟他們溝通過，這公司雖沒賺大錢，但工作安穩，還可以正常上下班，如果你羨慕明星公司的分紅，考慮一下人家是怎麼拼命幹來的，如果那是你要的就去吧。」

最近老是聽到過勞死的新聞，這一點倒是真的。

consultant 與 contractor 的區別

在 Embedded Muse 204 Copyright 2011 TGG February 22, 2011 (The Ganssle Group) 內看到一段話談到consultant與contractor的區別，因為角色與價值之差異，mindset也不同。

[At the risk of sounding like a jerk, I wonder if you do/will make a distinction between a "consultant" and a "contractor". It's not about title or prestige, it's about role and value. A consultant should bring extraordinary insight, value, and mentoring/teaching skills to the table. He/she should leave the group, not just the code/project, in a better state.]

太陽底下果然沒什新鮮事

A蹙著眉頭，似乎在思考著下一步該如何做，看的出來是很煩惱的。

我啜一口7-11的黑咖啡，有些苦，聽著故事。

「不知道怎麼辦，這傢伙會弄來一堆事，做一半或是起個頭，卻沒有結論，也沒有下一步，停在那兒，告訴你沒辦法了。」

「要不跑來問你，下一步該做些什麼，嗐，做一半的事情，問我怎麼辦，如果是這樣，那我自己來不就好了。」

「搞不懂，這傢伙的想法總是天馬行空，又常常跳躍式的改變，簡直是浪費我的時間。」

我勸A：「既然如此，就只能要他做些 follow-up 的事，這樣的mindset及能力也許跟他過去的經驗有關吧。還是說此君真有能力，只是擺錯位子罷了。」

A搖著頭，苦笑著。

我喝著咖啡，心想，果然太陽底下沒什新鮮事！