喝春酒

來敬酒的人很多，大夥兒忙著回敬，大部份我都不熟，無妨，我可以慢慢地享用堆了滿桌的菜。今天是某部門大老闆請喝春酒，我是外賓，無須應酬，倒是可以做壁上觀。

幾輪紅酒喝過，左首的A感慨的說，他所屬的產品線雖然是金牛(high market share，a low growth rate)，卻像「細姨生的小孩」，好處沒有，打屁股少不掉，我聽著只是微笑，他怕我不信，還拉著同一產品線的B作證。B告訴我產品線面臨的挑戰，「公司策略性的支持目前還是問題小孩(low market shares，high growth rate) 的新產品，希望把它打造成明日之星(high market shares，high growth rate)，因此，分配給金牛的資源自然是愈少愈好。」聽來還算蠻符合BCG MATRIX 的模型，只是難以確定A所說的金牛會不會在老闆眼裡其實是狗(low market share， low growth rate)，如果是狗，老闆遲早會停掉它。

聽起來有幾個可能：

1. 產品策略沒有溝通到執行層次，工程師不知為何而戰，將往何去。
2. 分配給金牛的資源固然是愈少愈好，但它可是公司(或產品線) CASH/FUNDING之所由，如果資源太少導致牛瘦下去了，產不出奶，甚或餓死，恐怕等不到明日之星來臨，災難先來。
3. 還有，如果未來的明日之星與今日的金牛並非完全替代，恐怕得小心大餅漸失。

查了Wiki發現 BCG MATRIX 的財務看法是 market share 表示盈利率， growth rate 表示預計未來現金流，來觀察產品的價值。

只是面對複雜的內外環境時，事業部門的策略，若只依賴此四格矩陣，可能是不夠的。

My Engineer Tour

Happy to create some material that about my adventure and stuff interested to me.
Enjoy!

Engineer from Ron Liu

連鎖咖啡店的午後

年後好不容易天晴，午後的咖啡店裡人來人往熱鬧紛紛，大部份是一群朋友聚會聊天，也有OL對著NB專心於工作。

桌上兩杯咖啡，朋友說著他的新工作「薪水沒少，工作內容差不多，生活比較正常，不用像以前那麼ㄍㄧㄥ。」帶著滿意的語氣。

我好奇的問到為何離開上一家公司？
「其實是臨時被通知的，大老闆出差在外，新來的長官把他叫進辦公室，說是一個困難的決定......，我爽快的接受了，那傢伙對我的反應可能大出意外，幾個小時簡單的交代後就離開了」

「公司內鬥爭不斷，換血太多了，我雖然專注於把自己的事做好，但也風聞不少謠言，被告知時的想法是原來謠言是真的而已。」他補充道，其實也不驚訝，心想他的離開其實公司的麻煩更大吧。

那是一家 new start up，也不能說很新，前面的不算就最近這一兩年，發生新的金主進駐、團隊重整、公司改名，朋友加入時看來氣象已不同，打算就此紮營、努力打拼、放手一搏，沒料到後來的轉變。

他說：「他們覺得我難搞，但關於計劃的想法我就是就事論事！」

「道理是沒錯，但終究人不是理性的機器，人其實是情感情緒為先的。」我提醒他。

我想到最近看到的一篇文章，談到對人的common sense或共感的缺乏，會變成生涯上的屏障。

工程師面對問題總習於要講出一番道理，有道是不能服人何以服己？但是常常我們忘記瞎子摸象的故事，也無法察覺別人沒有說出口的顧慮，最後不是落得意氣之爭，就是別人覺得自己難搞。

賺錢之道

年後與許久不見的朋友在山上的咖啡屋聊天，聽他說起一則令人震驚的消息，原來他離開上市公司後開了家公司，最近因股東對經營現況不滿，他最後幫公司、產品、同事做了適當安排後選擇引退。

聽來像是在燒錢狀況下，經營者猶如與時間賽跑、與經營環境對賭(風險)，稍有不慎決策錯誤、資源錯置或是步調差錯，很容易落得時光不饒人。另外，正如書本上說得用人稍有不善，確實影響深遠。

話說回來，這些人(股東、經營者、員工)至少是懷抱著成功的夢想，努力辛苦地工作。而這樣的賺錢之道較之於最近我對建築業的認識真是天地之別，我的認識包括起先在網路上流傳，最後出書的「黑心建商的告白」，與最近因朋友介紹而認識的建築業朋友，還有就是部落格上的貼文。也不是說電子業就比較乾淨，我想任何行業皆有其黑暗面，只是其規模、手法、複雜度及影響層面不同罷了。

我看到的是建築業是行銷行業，所謂夢想販賣與題材炒作，是純粹的商業與金融事業，製造業的工作從建築業的觀點來看只是論工、計件的疊磚工罷了，這行業的商業模式與結構(Infrastructure) 更是複雜的驚人，從建商、地主、營造商、建築師設計師等各類技師、各類供應商、廣告公司、記者、名嘴、代銷公司、金主、投資客、銷售員、房仲、管委會、物業管理公司、銀行、學者、政府等。聰明的人看到這行業賺錢多且快，很快就樂在其中，有樣學樣，更進一步翻新手法，除了跟隨潮流，進而製造風潮，聽來像是華爾街的遊戲，而製造業的思維、產品、發展等想法在這兒是行不通的(或說那是笨蛋思維)。

雖然說各式現代的產品電子化比重愈來愈多，如汽車、建築等生活相關商品，也讓產品的技術含量愈來愈複雜，但電子化技術畢竟非主角，以建築業為例，除了其進入所需的龐雜專業知識外，它還需要各式各樣的異業結合、人脈建立、遊戲規則的熟悉，因此可以想見其門檻。雖然建築內弱電技術整合需求存在，其利基在於工程顧問、設計、統包，Trunkey or total solution provider的模式不適於小公司。

細想下來，如果不善於在如此複雜多變的環境下揮灑，恐怕還是回到組件供應商的角色比較單純。

是CEO or CTO?

好久不見的老同事，慨嘆著不如歸去，卻還沒想清楚下一步要往何處去。

公司內有元老派，是公司的CASH COW，老同事後來加入，任務是開發新產品。只是元老派不想放手，又常常放炮、扯後腿，雖說元老派在meeting上常說會盡力而為，但從來不明確地做出承諾，偏偏大老闆對他們和顏悅色，逕自專注在他自己原來的工程領域。自己雖努工作也有了成果，無奈大老闆聽不懂也不關心，總是感覺自己身處核心外。

聽起來好熟悉的情況，當一個不善或無意於管理的CTO坐上CEO的位子時，只見那CEO每天埋頭於工程設計，Project變成他的玩具，手上的玩具還不少。全公司的工程團隊唯他命是從，跟著轉。什麼流程、管理、客戶端等問題，先放一邊。產品、專案數目多不勝數，卻沒幾個即時上市，遑論賺錢。中階主管乾脆來個每事必PASS，別問我。也許當公司很小、Project也很小的狀況下，這行的通，也有效。當公司變大，專長領域多了，Project複雜了，原有的模式可能會開始失效。

除了過於專注工程設計的管理者，另外一種極端是被批評為「什麼都不懂」(或是說不夠專業)的管理者，所謂「什麼」指的是該行業產品、服務之知識(DOMAIN KNOWHOW)，這類的管理者不易服眾，尤其是當員工都是所謂的知識管理者的時候。

逛部落格時看到獨孤木的一篇文章「當一個管理者要不要有技術？」(www.wretch.cc/blog/phopicking/11010658)。作者是軟體資訊業的，結論是當然要。他舉一個例子是建築業，如果懂建築的人也能擔任軟體業的專案管理，那你的價值何在。我的瞭解是建築業非常複雜，要完成101讓她準時開幕，比起一般的軟體專案是難度非常高的案子。

公司產品、技術及客戶(收入)自然是大老闆目光所在，只是內部如果缺乏良善管理及執行力，目標很難具體實現(看得到吃不到)，如何達到滿意的平衡點，就又是另一種「技術」了。

擦屁股的工作

問候一位好久不見的朋友，談到近況。

『我們部門做的就是擦屁股的工作。』明顯的意興闌珊。

『怎麼會是這樣？』我好奇的問。

『我們就像救火隊，有需要時被要求使命必達，不需要你的時候，就變成財報上的成本項，淨問你為何有這支出。往外看去，一片死氣沈沈，然後同樣的問題一再的發生。』

『聽起來你的工作對公司很有價值呢，既然大家都會找你解決問題，何妨藉機會宣導你的想法去改變其他部門的想法，現在看起來也許希望很小，但誰知道日積月累後不會有改變呢？』

『你知道衛生紙嗎？急的時候你會發現它很重要，用過就丟到垃圾桶裡，不急的時候，你會想辦法把它藏起來，以免礙眼。這就是擦屁股的工作。』 

『你最好不要這樣想，你知道嗎，如果主管的想法就是這樣，無論你是否說出來，別人總會感受到，比如說你的部屬，你的平行單位，他們同樣會從你這兒感受到死氣沈沈。』

這讓我想到JIM COLLINS的三個圓圈的模型，他說如果我們的工作是以下這三個圓圈的交集，那結果一定是正面而且是成功的事業。

1‧充滿熱情的領域。(What you are deeply passionate about?)

2‧可以做到頂尖的領域。(what you can be the best in the world at?)

3‧可以創造市場價值的領域。(What drives your economic engine?) 

即便我們可能是做的很好或不錯，也能證明自己的價值(缺乏市場正當性的公司、部門、產品，恐怕壽命不長。)，缺了熱情，再怎麼好的工作，總是食之無味，意興闌珊了。

殘酷的現實，軟性的溝通

James Collins 的從A到A+中提到一個觀念：面對殘酷的現實(Confront the brutal facts)，西方人習於"Engage in dialogue and debate, not coercion.(loud debate, heated discussions, healthy conflict)"。Debate是公開的辯論、爭論、討論，還要大聲的主張(loud)。

當然這並不是說隨時擺出一付不惜一戰的姿態，或是每有交談必求辯論、一味求勝的心態。正如"學問ORID"一書指出，西方教育傳統有過於強調主張的文化，有時不免陷入過度批判的流弊。顯然文化的影響很大，比如老中可能較習於求人和、中庸之道，缺點是真正需要一辯的場合反而輕輕放過，每個人各自表述，最後只好訴之於權威。

工程師常要面對第一眼看來似乎無解的需求，於是想方設法、東扣西減、錙銖必較來達成目標，外人可能會覺得這樣的行為未免過於"小氣"，或者認為是低階的工作，不屑為之。但這就是現實，所謂"面對殘酷的現實"的一個面向可以說是追根究底、永不放棄的精神(記得一個CEO曾說：要把公司裡每個石頭都翻出來看，異曲同工。) 大而化之的工程師可能不會瞭解為什麼問題老是不斷地重複出現，CEO亦然。我們面對問題時常常會有很多限制條件：這個不行、那個有問題等等，時日一久無條件接受，不去質疑，無形中就把進步的路徑阻斷了。

雖說原則、理論如此，但實踐上文化的影響力不容小覷，還是要回到軟性的溝通上，Collins提到要對事不對人，尋求理解(Conduct autopsies, without blame, search for understanding, learning)，這就是個人修練了，我們常說要 OPEN MIND，要當下察覺，但一到場上就都全然投入，忘記了心之所由。

現實是：不是每個人都有相同的理解，每個人也都背負著不同的慾望、好惡與恐懼，想要直接跨過這些看似障礙的沼澤地，快速地直達核心，顯然有所困難。更殘酷的現實是，一不小心，我們可能身陷沼澤、動彈不得，甚或賠上生涯與友誼。慎之！