Formal, Just Too Formal

談話性節目裡談到美國總統Obama，來賓說如果你身旁坐的是Clinton, Touching; 如果是Obama , Formal, Too Formal. 是ㄚ，好像很少看到Obama輕鬆的場面，每次都是很正式的演講或發言，不是外交，就是經濟，就業，醫改，教育，真的都是輕鬆不起來的話題，似乎也沒看過幽默的場面。

太過 Formal 有時顯得嚴肅，古板，或不知變通。

比如說，老闆明明已經說「再想想看囉！」你卻還不死心，一直不放棄這話題。

或者，老闆已滿臉倦容，想談些軟性的，你卻又繞回公事上。

又或者，跟客人的會議裡，老闆不想再談，開始離題，或找個理由逕自離席，你仍想著你的商業邏輯，準備繼續講後面50張投影片。

有時候是會議上，客戶(或供應商)客套的請教，你卻認真起來，當著雙方大老闆的面，煞有其事地數說起對方的罪狀。

部門會議後，大老闆拉下老臉私下跟你溝通，請你多多包容某部門畢竟經驗不足，還是高抬貴手多多幫忙，你還是一付氣憤難當地述說他們的不是。

另外的場景是辦公室裡，同事們正說的熱烈，等你湊過去，大家紛紛四散。

太過Formal總是談些正義、公平、遠大理想，不帶私人感情，即使旁邊的人想跟你說個心裡話 ，也只得打住。一者，旁人不清楚你的(政治)立場，怕被出賣；二來，怕碰釘子，又聽你說一堆理論，搞不好還說教。

我們常說某某人太emotional,很難纏，而且我們相信理性才是引領吾人成功的要素。話說科學家一直熱衷於人的大腦，某些研究說，其實人的emotion才是更重要的，而我們的訓練裡從來就沒這一部份。

可能理想、理論皆不足以打動人心(Touching)，情感才是！

白貓，黑白貓

話說大老闆找來一隻貴氣的白貓，擔任新部門主管。大老闆要黑白貓把部份業務跟人力移過去新部門，理由是黑白貓業務繁重，況且白貓出身名門，經歷豐富。黑白貓也沒想那麼多，談好計劃及時間表，就幫忙移交及訓練。原來這黑白貓雖非名門，毛色也不漂亮，卻是任勞任怨，使命必達。


時間過的很快，白貓的新部門已上線，黑白貓處理原來手上的業務，依舊繁忙。


很快地，黑白貓聽到一些人們關於白貓的抱怨，原來白貓不知道是還沒適應新環境，還是能力不足，業務似乎推展不順。這些人都是黑白貓的舊識，比較之下，自然懷念起黑白貓的時代。


水終於還是溢堤了，這些聲音大老闆聽到了，加上有個重要的客戶案子正待處理，會議上箭頭不知怎地指到黑白貓，黑白貓只好發言說當初各部門不是已同意分工云云，結果無人附和，大家沈默以對，於是大老闆指名要黑白貓來接這新案子，還說黑白貓辦事我放心，黑白貓不得已只得答應。


關於這業務，在白貓的新部門成立之前，黑白貓其實幾次建議過業務處理、人員訓練的改進方案，大老闆都不置可否，只能作罷。


比起好看又年輕的白貓，黑白貓老矣，雖有鴻鵠之志，似乎歲月不饒人。


但無論如何，黑白貓還是隻能抓老鼠的好貓！

Me Too 的想法

如果你有機會走進一家台灣公司隨處看看，牆上、書面資料、甚至網站上，很容易會發現一些標語，其中【創新】二字是最常看到的。推測其心態有幾種可能：公司有獨特的文化，或是公司（管理者）希望鼓勵創新，或是出於員工的期望，又或只是追隨流行。

有趣的是，你會發現大部份的公司做的其實都只是MeToo。一般以大量生產為首要目標的公司，常見的想法是，MeToo可以最低費用、最小風險，在最短時間內達成財務目標，而所謂的創新活動卻通常無法滿足上述指標。對陷入決策兩難的經營者來說，MeToo便成為最容易的選擇。

並不是說MeToo的模式，就沒有創新的成分，能夠快速追隨主流，而立於不敗之地的能力，相對於領導者或產業，自也是一種創新。整體而言，相對於創新，MeToo做的大都是在既有已知領域內，跟隨主流領導者，實施逐步的改善、改良，降低成本等活動。相對於MeToo，此地所謂創新指的是，在新的，未知的領域，或尚未存在的產品、做法等，創造領先或獨特的產品或服務。

經營者可能因其自身的條件、能力、限制等組合因素，選擇適當的商業模式、組織形態與投資。對應不同的選擇，經營績效指標的組合與其管理、執行方式自然不同；MeToo的選擇是以快速移動能力緊跟競爭者（領導者），搶食成熟市場的大餅，避開消耗時間與資源的前端研發設計，降低風險，重點是產品實現、生產、銷售。就好像在草原上，跟隨主獵食者（如獅群），總可以分到剩餘，這些動物深知遊戲規則，自動避開獅群進場分食，形成大自然的共生環境，各自繁衍。當然如果獅群滅亡或數量減少，也勢必將威脅到這些動物的生存。

這些選擇(而非願景與標語)造就了組織的使命與文化，最後形成一種通常是很難改動的框架(或氣候)，難怪國外的大公司常常會由外部(甚至業外)找來CEO，希望能推動改變。

管理者自無需空喊口號，把自己搞得言行不一，虛耗資源於搆不到的天邊雲朵；執行者也理當清楚大環境的生態及本身的特質，找出並發揮本身有利的條件，而不是抱怨自己的族群樣樣不如獅群。等而下之者不清楚所處環境，更不知自己的優缺點，落居於食物鏈的更下層，則屬不及格的MeToo了。

背叛

很久以前一則新聞講到同業的挖角：廣達的林百里表示，「挖走的都是不好的部份，他們挖角進去也沒什麼成績啊！挖角進去的，好像他們在抱怨說，他們在外面只做山寨機，沒有做真正好的機器。」又說，「很多又回來了，很多出去不習慣又回來了，因為他們很怕罰站，我從來不罰站的。」

常見的情況是，一群人或是個人從A公司到B公司，公司間或公司與離職員工間因而引起法律糾紛，甚至對簿公堂；也有例子是，公司對離職員工的政策是永不錄用的。在很多情況裡，除了公司間的競爭及法律層面外，另外從情感層面看，也都有些許背叛的味道。

說到跟工作有關的情感，一種是人對公司的，一種是人與人之間的。有人因為對組織懷抱特殊的感情，矢志不移，鞠躬盡瘁。也有人是因為跟定老闆或是同事感情太好，從不考慮他就。但這所謂的背叛也有可能反過來，如經濟冰風暴期間，公司裁員風聲鶴唳，員工戰戰兢兢，就怕自己是下一個。

說到底，在工作場合，情感雖不是第一要素，但溝通畢竟傪雜著情緒，其影響力自不可小覷。

老闆害怕員工會走，員工害怕老闆動刀，只是害怕終究無濟於事。“老闆害怕”其實是老闆不懂員工要什麼；“員工害怕”則是員工不懂老闆（組織）要什麼，演變成工作缺乏自尊，一味委屈求全。最後，雙方都以防守（保守）為要務，自然很難培養團隊內聚力。

與團隊成員交談，觀察團隊如何溝通，往往可以發現或察知一種整體的、共通的情緒、情感忿圍，而這種忿圍，又左右了團隊績效的表現。

如何營造正面的力量，去除負面的因素，實為組織莫大的挑戰。

高鐵接駁車上

BUS來了，從高鐵站下來的人還真多，Cindy跟Wendy坐一塊，我挑了臨窗的位子坐下。今天的目的是熟悉高鐵站至市區往返路徑，這樣Cindy就可以自己搭免費BUS去市區補習班上課了。

正想著，來了一位戴著球帽，拖著行李的先生。

他走過來，跟我說「行李擠一下！」，「沒關係。」我回答。

又問「哪裡下車？」我用台語說「車頭。」

只見他把行李擠進座位前面，坐下，「我到北大教堂。」鬆一口氣，伸手把行李上的航空托運條撕去。

「行李不是可以放車底下？」我好奇的問，「這樣下車還要麻煩司機開行李艙！」他說。

車子開動了，我打開手機裡的字典，找找Cindy剛說的否定字首(如irregular中的ir)。鄰座的先生，拿出0元手機，開始打電話，此君聲音洪亮，由不得你不聽。話中中英夾雜，又是搞電子業的，原來在深圳待了一段時間，搞量產，好不容易回來，下個星期又要出去了。幾個通話談的不外乎生意上的資訊，新的合作機會等。

後來聽到一段有趣的對話，他勸對方去做FA, Field Application Support較適合，也更能累積經驗，knowhow等。又說所謂的PM，大小事都得管，做的是coordinator的工作，專業知識有小小的加分，但非必要。業界用的PM，大多是非本科系的，一個原因是PM本身的專業知識，恐怕會造成其面臨判斷時的Bias。

前述問題，我猜一種狀況是，硬體出身的PM會對硬體團隊有所偏好，畢竟專案內有各式功能的團隊，其考慮也是有幾分道理的。

真是有趣，果然所謂的PM有很多種口味，視乎行業、公司、老闆、文化（權力分布）等因素而定。即便同一家公司內，也可能因部門不同而有所差異。或者，同一部門內，對於PM的職掌，可能也會有N種答案。比如，最近常聽到工程部門抱怨PM什麼都不懂，或PM猛改規格，又老是抱怨工程部門時程延期。

似乎一個普遍的現象是，我們總是對其他部門抱著很大的期望，想辦法把責任範圍劃清，不碰灰色地帶。而老闆們也總以為，各部門想必都知道各自的範圍，必要時只要老闆披掛上陣，問題總會解決的。長久下來，這變成常態，PM是什麼，也就不重要了。

兩難

雖然公司常常宣揚創新，實務上卻總是遭遇兩難的抉擇，尤其是產品的創新。既然稱作新，極端的情況是太新，很可能公司內（甚至外部）皆無專家與經驗，根據經驗，這類想法通常不會在公司內被接受，除非是new start-up。常見的情況是漸進式的，也就是在既有產品領域上作改變。

最近看到美國GE公司公開徵求三類關於環保、節能的構想：Renewables, Grid Efficiency and Eco Homes/Eco Buildings，得獎者可獲獎金或是創業資金，詳見 http://challenge.ecomagination.com/ideas/

話說GE這百年大公司，歷經我們所知的景氣循環，科技轉變，網路及最近的金融風暴、全球暖化，仍能與時俱進，她是否是“高科技公司”並不重要，有趣的問題是，她如何能不斷的改變與創新。

實務上常見的情況不是所謂“一代拳王”，或是面臨市佔率停滯、飽和，營業額及毛利下降的窘況。其從業人員浸營日久，自認是該領域專家，而專家的缺失之一正是無力（或是缺乏勇氣）跳出既有窠臼。可能比較好的狀況是前述的漸進式改進，從產品、生產力、客戶服務，甚至商業模式等方面去找出新的機會，如果基本功都做不好，想要一步到位，跳入新領域，恐怕力有未逮。

打屁股

因為員工的失誤，造成一重要客戶的損失，大老闆異常震怒，下令要懲處，且明說要連座處分，可能是扣薪或獎金。事件才剛落幕不久，大家還餘悸猶存，沒想到其他案子也發生嚴重失誤。事件初始，團隊陷入泥淖，幾週之後，才在大老闆的介入下，上下動員終於找到原因了。

所有相關的管理者都認定該失誤實屬無可原諒，卻也想不通為何發生。不同的是，相關人員不是說自己在那計畫裡是支援單位，或是說自己沒有參與那一段，或是業務早已交接不便評論，或是禁語不發，就怕被流彈波及。

大家心裡想著，這一次，誰會被大老闆打屁股。