球員要傳球而非把球丟掉

2014-1211 關於球隊、球員、球賽規則、默契的談話。球員的責任就是要傳球給隊友或是進球得分，抱球在手上、置之不理或是把球丟掉都是不允許的。

以球場的比喻:
你們的目標是在職業聯盟裡
(不管是出於熱情  或是被迫  你們都已身在這職業聯盟內)
成為
有價值的球員  或
明星球員(不是每個人都有機會變成明星 ex Michale Jordan or A-Rod)

球場(舞台)屬於你們的
我不會是明星  或是價值球員
我能做的只是幫助各位

加油!

(囉嗦END) 

寫報告

每個工程師都是大學畢業生，學校到底教會我們甚麼技能?

The article I mentioned in today's meeting. FYI.

當你在準備報告時
就是
在思考
在寫作
在溝通
在表現你的專業水平
台灣及美國大學英文系的過去、現在及未來 http://www.geat.org.tw/?p=5741

同樣的，在MLA的報告中，提到人文教育的重要基礎在於溝通、批判分析與創意，這不僅是人文學科的學生必備，也是所有大學生成功的重要先決條件。 一個完整的大學教育必須發展學生批判思考與分析能力，且能有效溝通其知識與認知。配合這個目標，我們必須訓練學生以 下這些技巧:(表二)

表二：大學生人文教育應達到的目標

寫作清楚明確(to write clearly)
口語表達清晰有力(to speak articulately)
細讀文本(to read closely) —→ Data collection and analysis
準確評估或提出證據(to evaluate and present evidence accurately)
精確使用量化資料(to use quantitative data precisely)
正確運用推理(to apply reasoning correctly)
發揮想像力以參與藝文創作與表述(to engage with artistic creation and expression imaginatively)
能夠獨立作業或參與團隊合作(to work both independently and collaboratively)

2013-1004 依據當下的情境與問題，把話說清楚

一篇關於商業溝通的文章。

我覺得有兩種情況要先區分：一是事前準備充份的正式的場合，二是比較不正式的的問答，甚至是聊天。

該文想要涵蓋的比較接近情境一，如果是情境二則似乎不那麼從容與有條理。常見的狀況是，經理人時間有限（我很忙，這裡不是酒吧或咖啡廳！），他很多議題同時要去處理，必須快速切入，達成結論，然後可以往前移動。可能大腦的雷達掃描區域有限，在這區域內人會去注意的光點也是可數的，講白了，不在追蹤區域內的其他信號，在當下會很快速地被認知為干擾，必須迅速加以排除。所謂主題，就是在追蹤區域內的光點，

如果聽者（太笨）無法同步抓住焦點，就很可能發生雞同鴨講的狀況，而發生「你到底有沒有聽清楚我的問題？」(發話者的主題與期待。)而本文提到的「你到底想要說什麼啊」的情境則還沒發生。所以作為聽者（被詢問者，被傳達者。）如果無法在短時間內了解問題、做出回應，則整個溝通的步調與效率是有問題的，甚至令人無法容忍的狀況。

(與R不期而遇之後的雜記。)
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用邏輯力，把話說清楚，把報告寫明白
《經理人月刊》2012年2月號

• 溝通的目的在於，如何讓對方在知道訊息後，做出理解(同意)、回饋(建議)或採取行動。
• 明確的「主題和其相關解答」與同時傳達「期待的反應」。

主管：山田，X公司最近的業績如何？
山田：是，X公司最近一季銷售額為220億元，營業利益為5億日圓。昨天股票收盤價為每股358日圓。
主管：所以呢？
山田：啊！是……好像還有特別損失的部分，扣除稅額之後，利益為兩億日圓。
主管：哦！所以呢？
山田：啊！還有……該公司利息收入為兩百萬日圓，銷售成本……
主管：我是問你，他們的業績怎麼樣？好或不好？
山田：哦！是……似乎回升了不少。
主管：好啦，有上升就是了，我知道了……

• 資料準備充分、回答內容也很詳細，卻說不到重點上，聽的人依然一頭霧水，「你到底想要說什麼啊？」
• 明確表明期待，促使對方做出反應
• 問題不在資料不足，而是談話中的「主題」與「期待」模糊不清。
• 5個基本要素：「說者（作者）」「聽者（讀者）」「主題」「解答」(報告或提案)與「期待的反應」(ACTION)。
• 用有邏輯的立論，提高說服力，3個要素：
• 結論（說明主題核心）
• 根據（為何達此結論）
• 資料（導出根據的事實與資料）

The last Straw

看起來像是這樣，經過一次又一次的狼來了之後，A計劃、B計劃、C計劃、、、、，大老闆也只能一旁乾著急，事實是大老闆背後早就先做了佈局，等待合適的時間，擺好的棋子就派上用場了。

教訓：

1.要跑在大老闆的前面。

2.要有風險控管。

3.別太自信，以為可以掌控一切。永遠得戰戰兢兢。

4.當火苗大到某種程度時，神仙也難救，時不我予矣。（注意：你可以聞到火苗，卻不一定能撲滅它。）

5.當領導者失去方向感時，無法判定輕重緩急時，無法定義問題（探索、陳述正確的問題是什麼）時，一切都顯得荒謬與絕望。

2013-0930 後記：
該來的終於來了！
有點像電影「黑心交易員的告白」，只是步調緩了些，可能沒那麼腥風血雨。

我終究是bystander, outsider！

2013-1015:
推測大老闆(生意人，Business)的想法：
1. 2013 1H 是觀察期。
2. 沒錢燒了，先降低支出。止血，移轉（TW）。
3. 留下可能有價值的資產，伺機而動。
4. 尋找政府計劃，金主，買主。

大老闆的佈局

大老闆開始他的佈局，既然好人先生發生不了作用，只好派出另外的高手接管，接下來是著手改變權力範圍，劃個圈讓A作最後的奮鬥，每一步看來都很合理。

也許是A曾經拍了胸保證，如今情勢丕變，且箭在弦上不得不爾。當初的活是他的前任談定的，雖說有些麻煩，畢竟後來也是經過A的評估而覺得可行的。

A的麻煩是因為專業離這一行有點距離，有些事畢竟只能看到皮毛，雖然能說善道，加上美式遇好事澎風，遇麻煩見風轉舵的本事，看起來一切都美好，不管如何，進度有在往前走了，不是嗎？

偏偏這一行是沒有僥倖的，蒙頭不看不表示一切順利，時間到了它總是要回來咬你！

A眼下的重點是掌控部隊，往前推進，鞏固陣地，務必把異議份子隔離開來降低損失。雖然早在去年就已貼出英雄帖，至今還是懸缺，令人難以理解！

想起大老闆對A的評語，果其不然！

總是歲月殘酷!

多種PM

到底什麼是PM，Project Manager，Product Manager, Program Manager.....。引述在Bay Area工作過的朋友的說法，這詞定義分歧，依產業、公司而定，比如他前一公司的PM就是紀錄時程，摧交報告的「秘書型」PM；而他妻子公司的PM (Program Manager)則是大權在握，大概就是Business的負責人。我開玩笑地說，還有一種是Problem Maker。

有個朋友在臉書上說，「當年了幾年的PM，技術沒長進，又不夠強悍，只能「請託」RD趕工，不想繼續這種生活，想轉換跑道，做點有意義和有趣的事......。」

猶記得當年他還自費去上MBA的課程，頗用功的樣子，看來幾年ODM的PM生涯，或已狀志消磨殆盡。

根據自身經驗，有一種PM是研發相關(研發管理---需要Dirty Hands，或計劃主持人，或甚至是BU的產品開發負責人)；或可能是內部流程管控(找一些商學院的正妹來應付古怪的工程師；或是安撫客戶)；或是屬於業務端的，純粹是客戶、業績導向的PM，比較像是Marketing的工作。

託朋友找找看有沒有合適的人選，可以接BFJ的PL工作----Project Lead或是「項目經理」，朋友回信說：「你的工作太Tough，我認識的人沒有合適的，我們做的是服務業，離產品開發有些距離。」

幾經思量，這工作需要：
1. 研發經驗，工程師，產品實戰經驗，黑手
2. 管理，帶團隊
3. Tough，不能只當好人(跟朋友聊天得到的結論：我們有時都太Soft，不敢要求，工程師變得缺乏紀律。)
4. 野心
5. 往上溝通

好像要求不多，可是合適的人選卻是難尋！

何故？深思！

也是慘業

他一口流利的台語，很像台北萬華的腔調。「我們本來是跟日本人做生意的，公司從去年開始轉型。」這事我聽說了，母公司業務慘淡，財務吃緊，於是就整併了旗下集團內的小公司，他原來的公司雖然狀況還可以，但合併後他卻是消滅公司，更慘的是合併後人員流失，剩下來的是他原有的團隊的一部分而已，而他的團隊原來並不熟悉公司目前的業務。

說起年輕人，總是「一代不如一代」的感慨，公司因為產品特性。需要大量客服支援，客戶又大部分在對岸，TW團隊整個跟不上的感覺，工程師又都太年輕，臉皮薄又經不起苦，只得老帥親征，賣老屁股去。在內部，對工程師不滿意的時候居多，常常把工作攬過來自己做的結果是，自己好像變成是員工的屬下，「老闆這還有一個CASE！」弄到後來，終究把自己搞得不堪負荷，火氣超大，好不容易招來的的工程師很快就陣亡求去。

談到最近的MA案子，及我在大陸的見聞，他無奈的說「這些老家夥眼看再無可為，CASHOUT不玩了，再這樣下去，不出幾年，TW能存活的公司屈指可數！」只是這些工程師像「7月半鴨，不知死活」，奈何！「所謂的高科技、新貴，自欺欺人罷了！」聽得出來，他似乎厭倦了疲勞征戰，久無戰果的日子了！還是說他心裏很清楚，在本地繼續10，20年前的老招，遲早玩不下去！

另一邊，大老闆眼看公司產品快有起色，命脈卻獨繫於此一人，趕緊要想法幫忙解套。眼下的情況是，所有的人心裡雖暗暗叫苦，也只得小心翼翼的伺候著。

在我這旁觀者的眼裡，好像所有的STAKE HOLDER都被綁架了，「吃這也癢，吃那個也癢」，計無可施，動輒得咎。

也是慘業！

小公司很難有足夠的資源來規避這類風險，「生食都不夠，哪有通曬乾。」現實情況是，團隊每日、每月掙扎於眼前的目標(里程碑)，哪有時間停下來整頓，越是如此，越到後來更是身陷泥沼。

如果能儘早(事實是當下通常已太晚。)發現，做出改變(即便是小的，儘儘只是預留伏筆)，都會有大幫助，只是要投入多少資源，就得衡量了！