20-80 分配的兩種結果

想像兩家公司或兩個事業部的產品與營收：


其中A公司80%的營收來自20%的舊產品(成熟產品), 80%的人力用於新產品開發，多年來雖有些成績，可惜下一隻金牛一直難產。

而B公司則是大部份營收來自舊產品，且只有10%~20%(或是0%)的人力用於新產品開發，當然B也苦於金牛難產的問題。


明顯的是去掉新產品開發人力後的每人營收，A可能遠大於B。另外，比較新產品線的開發能力或數量，A也是勝出。


結論是A的打擊率或整合力(市場、產品組合)要改進，而B的生產力及開發能力有待補強。


有趣的問題是：面對金牛消退的場景時(海嘯般的大轉折點)，誰能存活下來？

直的心

「Hello, how may I help you!」

「I'm here for LDS!」Surprised!

[Kidding while asking for sth. on the phone today.]

「.... This is what I am thinking. Do we have a common agreement(consensus) ?」

[Should be no question expected.]

「Maybe you can have a talk with Mr. A for this idea?」

[Not clear as the primary meaning as the word indicated.]

「Any plan for next stage?」

[To be polite apparently.]

「Let's see.」

殺掉重練

「冤枉，人不是我殺的！那是因為最終以失敗收場的第一個案子，大老闆不爽，把整個部門砍掉了，之後，我才引荐A給他們的。」B說著事情的由來。


大老闆已經在這項業務上投資了千萬元，時間將近一年，案子的失敗只是引爆點，到頭來發現整個團隊還無法掌握產品特性及目標客戶，幸好客戶沒有求償，最後不得不痛下殺手，B是風暴之後的唯一倖存者。因緣際會之下，大老闆接受了B推介的A專家。據說A專家更改了應用設計，以適應本地的特殊環境需求，下一步可能是市場的驗證了。受傷過一次的大老闆，這次是小心翼翼地摸石子過河，看來至少應該還抱著希望吧。


看來A專家已取得成功的第一步，B想要A幫忙在大老闆前拉一把的願望卻落空，心中不免悵然地想著如何保住有利位置，難說下次不被擠出去。

用力搖

「老闆一定也知道情況，也想改善或改變，只是老闆一定有不同的觀點與想法，也許他已經在做了，只是我們不知道罷了！」工程師無奈地說著，替自己的想法找到解釋。

有可能是這樣，但也沒有人知道老闆葫蘆裡的藥，於是最後是他用腳投票了。

如果有某些計劃成員績效不佳，你要如何改變：震撼教育或是溫水煮青蛙不要用力搖？

目前為止，看來震撼教育不是選項，大環境、組織氣候讓老闆投鼠忌器，就像醫生，太極端的治療方法或藥方，可能讓病人不死也去掉半條命，無論如何這是承受不起的情況。想要溫水煮青蛙，整個組織看不到未來(大部份的青蛙是不知道溫度的)，慢慢來的結果是，總有些觸覺較靈敏的青蛙會跳走。

互補、同質

「大老闆什麼都不懂，無論人、事、業務別想從他那兒得到助力，在客戶面前只當傳聲筒，而我是想太多、做太多，部屬又不太能獨立作業，這樣下去，早晚會把自己累壞。」


聽到朋友的訴苦，只能勸他不要所有的事都往身上攬，學著授權，讓部屬分擔。


這種情況，依其心態不同，我看到兩種發展的可能，一種是因太累或心懷不平而打退堂鼓，另一種是仍全力以赴，最後甚至把大老闆給取代了。當然這裡與大老闆的角色互動有相當的影響力。有趣的是，上述兩例中，如果大老闆剛好也是同型的人物，劇本或將改寫。


依授權的程度，某些組合可能潛藏權利或行事衝突，而有些情況可能是下屬得以完全控制、發揮。經理人總是面臨上下管理平衡的必要，否則就只能順從組織既有的氣氛。問題是組織中的成員組成，會是互補(如控制、順從)還是同質較佳，而組織的改變又是如何發生？當然，這可能與組織規模、權力分佈有關。


如果主管沒有安全感，感覺權力不穩，或是落入控制、順從的習慣模式，就會導致保守、反應遲緩而無法創新。

A Sense of Trying: We are oftentimes thinking too much.

Why Quit?

「老闆人不錯，kind，離職的事已經提了幾次了，老闆都還沒鬆口。新公司的offer都拿到了，下個月要報到，現在不知道怎麼辦？」看的出來他的憂慮寫在臉上。

「那又為什麼要離開？」我不免好奇。

「新工作離家近。」

「哈，一聽就像是藉口，不是真正的理由。」

他是一個專業的工程師，努力工作，也希望得到其他同事的支援。我們沒有業務上的關係，只是約略知道，他在這兒是有些不得志。

我好奇地問起工作上的關係？Job Scope?「計劃裡我一個人包辦很多事，幾乎從頭到尾，但有些人會情緒化抓狂，比如突然說話很大聲。」

聽來令人難過，我大約知道這有點像是叢林法則，當高階主管一聲令下，team會自行找到工作的模式與方法，所謂「能抓老鼠的就是好貓」，從短期績效觀點看是沒錯，老闆只問成敗，其餘再說。其缺點則是長期績效相關事務被列為非屬優先，尤其是人員、組織管理相關的。

顯然其中的trade-off必要拿捏的好，不然是走不遠的。