Facing a new opportunity

Everybody is happy whenever a new opportunity is emerging, the question is how to grab it, that is, how a company position itself to provide specific service or product to that market on time.

Position means how to justify the right business either to the company or to the market.

But what if the company can't adapt to it, whatever it is a new business model or a new skill set required, or a new approach other than an existing one.

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5 force model for existing business:

Buyers, Suppliers: Weak Bargaining power

New Entrants: Happening

Substitutes: Happening

Competitors: Fierce

SWOT for new business:

O: emerging, diverse opportunities

S: brand, size, a little power

W: integration capability, slow to catch, supplier chain

T: existing related company

4P:

Product: ASIC, Component or Solution Provider

Price:

Place: Echo System, Channel, Food chain

Promotion: Alliance, Enabler, Partner

Planck Constant

普朗克為了解決古典物理無法解釋的黑體輻射光譜，做了假設推導出著名的公式，完全吻合實驗觀察數據，發表的當年1900被當作近代量子論的起始年。

物理老師說這是湊答案，目的是Curve Fitting，這些假說經過後人的努力，其物理意義才顯現出來。

[PS]原來在半導體業有名的華特‧蕭特基(Walter Hermann Schottky)是他的學生。

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Wiki 上的資料

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普朗克（Max Karl Ernst Ludwig Planck，1858年4月23日－1947年10月4日），德國物理學家，量子力學的創始人，在1918年獲得諾貝爾物理學獎。

他的老師要他別念物理，因為「這門科學中的一切都已經被研究了，只有一些不重要的空白需要被填補。」而他的想法是，「我並不期望發現新大陸，只希望理解已經存在的物理學基礎，或許能將其加深。」

1900年，他的黑體輻射普朗克公式(與古典物理學相悖的假說)，圓滿地解釋了實驗現象。揭開了舊量子論與量子力學的序幕。

他只是相信這是一種數學上的推導手段，從而能夠使理論和經驗上的實驗數據在全波段範圍內符合。不過最終普朗克的量子化假說和愛因斯坦的光子假說都成為了量子力學的基石。

儘管普朗克給出了量子化的電磁波能量表達式，普朗克並沒有將電磁波量子化。真正從理論上提出光量子的第一人是於1905年成功解釋光電效應的愛因斯坦，他假設電磁波本身就帶有量子化的能量，攜帶這些量子化的能量的最小單位叫光量子。

普朗克假定電磁波的發射和吸收不是連續的，而是一份一份地進行的，計算的結果才能和試驗結果是相符。這樣的一份能量叫做能量子，每一份能量子等於普朗克常數乘以輻無線電磁波的頻率。這關係稱為普朗克關係，用方程式表示普朗克關係式，

E = hν ；

其中，E 是能量，h 是普朗克常數，ν 是頻率。
普朗克常數的值約為：

狼與羊

商周一篇文章把剛上市的某IC設計公司的管理特性描述為一家用「狼性管理」突圍的公司。

根據維機百科資料：狼群由優勢狼王直接帶領，善於適應環境，耐力強，小隊機動力極高。

我推想狼王勢必強勢領導，一切以生存為先，當下決斷，必要時犧牲跟不上的狼亦在所不惜，這樣的描述倒是符合該篇報導及傳言。

反過來說，為什麼狼群數量都不大，一個有趣的的問題是當狼群數目壯大後，狼王如何維持同樣的戰力？

狼群看來優勢，卻因為捕殺人類飼養的生畜而遭無情獵殺，另外，生態圈裡各式族群並存，如山羊，羚羊，獅子，大象等都各有其領地。

有些人看到狼群的成就而自嘆不如，或心嚮往之。問題是在草原上以溫和緩慢號稱的羊或象群們，並不因為狼的存在，就沒有存活的空間。

常常，我們是因為沒有看清楚自己其實不是狼、也不像狼，沒有替自己的族群找到適合的生存之道，更沒有學到狼的某些優點，徒然抱怨生不逢時或是大環境不佳，其實於事無補。

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狼性管理

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• 狼的特性：懂得伏低身段，擅長以小擊大，從不打沒有把握的仗。
• 狼性嗜血，卻高度尊重團隊。狼貪婪、狡猾，卻也高度自律。
• 狼群要壯大，狼王就要有收納孤狼的胸襟，吸納對手實力、長處，不斷壯大，越戰越強。一般台灣公司會低估競爭對手的優勢，高估自己的缺點。
• 只要客戶一通電話，研發工程師就要優先解決，大部分問題最好當天解決；就算不能解決，一天內也要給客戶答覆。
• 對員工的要求：QSIC 的行為準則。
• Q代表品質：打死不退、堅持到底、絕不放棄。 
• S代表服務：包生小孩（意味什麼都幫你完成）；交棒並多做一步。 
• I代表創新：天天都要更便宜；沒有不景氣，只有不爭氣。 
• C代表夥伴關係：客戶就是你衣食父母、你的家人。
• 在一般設計公司，研發工程師只要設計出產品，賣產品是別人的責任；如果沒幫公司賺到錢，照樣要開會檢討。

安全的捷徑

「時程很趕，原來的設計都不要動它，在外面包一層就好。」


時程變得很趕，常常是因為我們反應不夠快，無法快速移動找到正確方向，把時間浪費掉了。導致在緊迫的環境下，選擇變得有限，只能挑那看似安全的捷徑往前走。


回到起點設想，我們開始時沒有萬全的方案，僅有幾個看來可行的途徑，對於選擇的優先性也瞭然於胸，好的策略可能是猜測、try-error，或按優先性選擇某一途徑往前走，然後前面的路況、風景會告訴我們是否這是正確的抉擇，最壞的狀況就是倒車，走下一條路。


【會不會犯錯已變成敏感議題，人人皆小心翼翼，不敢冒險，生怕自己出錯，於是緩緩地走，一邊察言觀色，只求安全過關。如此一來，團隊的選擇變得有限，往往蕭規曹隨、不求甚解，只求安全捷徑的作法恐怕離成功的產品、服務很遠。】


移動----快速的移動----再修正，比起原地踏步或是緩慢的移動，好的太多了。

我們的對手是誰

話說公司辛苦地做了客戶滿意度調查後，結果發現客戶大都不滿意，公司主管頗為震怒，下令要找出原因並限期改善。


相關人員也是滿頭霧水，仔細看過調查的問卷後，發現原來問卷的問法像是：
「請問你認為我們的產品(服務)跟 XXX 比起來如何？」(此地XXX乃虛擬，意指業界龍頭。)


客戶答案可想而知，問題是公司經營的領域是利基型，XXX 本不應該列入我們的對手。

理論與實務

很奇怪地發現，EE的訓練似乎以理論為主，特別是在TW，認為進實驗室動手的工作就是低人一等的。反而是理學院的理化科系，特別重視實驗，這些搞natural science的人的觀念是，無法驗證的或是離開物質世界的理論不是他們所關注的。


EE是工程師的訓練，所謂的工程乃是要建造或解決問題，而不是以理論或數學的工作為主，就像某些人主張的，如果工學院的研究與學院外的世界無涉，於社會無所貢獻，那是沒有意義的。物理與數學變成是基本訓練與工具，卻非目的，而是要聯結物理，數學以解決實際的工程問題。


另外的極端是害怕物理與理論，認為那是極端高深的數學，避之唯恐不及。面對挑戰或新領域不是說那太難了，或是我不會，終究，這樣的工程師就只能人云亦云，乃至不知所云了。

醫生與工程師

有一種醫生是專門處理緊急而複雜、困難的 case 如影集 Dr. House 的團隊。這類的案子通常是超乎團隊的經驗，也很難直接從教科書、文獻直接找到對應，需要抽絲剝繭，針對症狀，做出假設(關於症狀的理論)，對症下藥或是進一步化驗、分析，然後重複同樣的過程。當然，所謂的假設必須有理論或是實證基礎，這需要醫生的專業知識。醫生的挑戰是病患面臨生命的危險，時間緊迫。


工程師或管理者也常面對類似的狀況，解決眼前通常是燃眉之急的問題，這裡的挑戰是公司信譽受損、訂單流失，或是部門績效、士氣等。


針對不同的case事後可以檢討處置方法(知識，團隊合作)、設備、流程等，有一點差異是醫療團隊無法事先預測，甚而改善市民的健康。


但是工程師或管理者理論上可以針對問題提出改善措施，降低(移除)問題的發生(機率)。如果做不到(或做不好)，恐怕會變成問題不斷發生，團隊生產力差，士氣低。常見的情況是團隊提出的解決方案能救急卻沒有對症，像是東一個西一個臨時膏藥貼布(patch)，也不再做事後追究，症狀像是不再發作，其實可能只是被掩蓋、圍堵了，並沒有根除，不知道那一天又從別處冒出頭來，同樣的過程又得重複一遍。


可悲的是，這些改善措施通常會需要時間，雖屬重議題要卻非急迫，加上短期內不容易見到績效，人性使然不會出現在優先事項之內，於是團隊陷入問題的循環。