consultant 與 contractor 的區別

在 Embedded Muse 204 Copyright 2011 TGG February 22, 2011 (The Ganssle Group) 內看到一段話談到consultant與contractor的區別，因為角色與價值之差異，mindset也不同。

[At the risk of sounding like a jerk, I wonder if you do/will make a distinction between a "consultant" and a "contractor". It's not about title or prestige, it's about role and value. A consultant should bring extraordinary insight, value, and mentoring/teaching skills to the table. He/she should leave the group, not just the code/project, in a better state.]

太陽底下果然沒什新鮮事

A蹙著眉頭，似乎在思考著下一步該如何做，看的出來是很煩惱的。

我啜一口7-11的黑咖啡，有些苦，聽著故事。

「不知道怎麼辦，這傢伙會弄來一堆事，做一半或是起個頭，卻沒有結論，也沒有下一步，停在那兒，告訴你沒辦法了。」

「要不跑來問你，下一步該做些什麼，嗐，做一半的事情，問我怎麼辦，如果是這樣，那我自己來不就好了。」

「搞不懂，這傢伙的想法總是天馬行空，又常常跳躍式的改變，簡直是浪費我的時間。」

我勸A：「既然如此，就只能要他做些 follow-up 的事，這樣的mindset及能力也許跟他過去的經驗有關吧。還是說此君真有能力，只是擺錯位子罷了。」

A搖著頭，苦笑著。

我喝著咖啡，心想，果然太陽底下沒什新鮮事！

大老闆交代的任務

突然接到電召，匆匆趕到會議室，半路大老闆出來交代任務，原來是公司裡來了一群教授。

「想一下公司計劃裡可以有什麼題目可以給他們做，有各式各樣的專長的老師，他們也想連結到產業，尤其是高科技業，你就把他們當作高級又便宜的人力。」大老闆簡單扼要地說明著。

這還真是重要的任務啊，最近正忙著趕計劃，事情多得很，這些大老闆還在到處拈花惹草出題目給底下人做，心裡想著歎了一口氣開始琢磨要怎麼應付，同時臉上擠出笑容，裝出一付瞭解的樣子。

這些大老闆忙得很，交代任務通常是三言兩語，哪有美國時間跟你蘑菇這麼多，如果你還搞不清楚狀況，大概也懶得理你了，更慘的是小老闆哪裡鐵定不會有好臉色。

進會議室聽了一會兒，原來學校固然老師很多，計劃更多(代表錢也多)，也有很多碩士班學生，甚至博士班學生，大老闆想藉著建立關係，看看能否分一杯羹(人、錢、計劃)，至少至少訓練、吸收一些學生進來也不錯。

另一方面，我們也常聽到教授長期擔任顧問的例子，學生在公司皆任要職，老師以股票計價的身家上億，天！顯然，這樣的美夢讓大家興奮。

主持人要我簡單介紹我們正在進行中的專案，教授們禮貌性的表示興趣，問了一些問題，看起來效果不錯，會議結束後，立刻指定了窗口，以便後續的商談。

我走出會議室，琢磨著要如何繼續下去。一方面，大老闆自有他的算盤，重點是在他眼裡我們這些人如果不能加分，也不能搞減分把佈好的局給搞爛；另外，又最好不要干擾計劃團隊的運作，最差的狀況是對計劃沒有幫助，又把大家搞到累的半死。最佳的狀況是雙方都有業績可以交差，也都覺得自己有拿到好處，雙贏，但難度頗高！

後續的發展是我們要了一個碩士生，算是intern，還好雙方還算滿意。

X計劃

會議室裡老闆與幾個幹部的對話。

「關於 Overhead 的討論到此，相信各位對於部門支出的流向與計算已經瞭解。」

(老闆：得想辦法降開銷，今年度的盈餘目標眼看要出包，大老闆已經暗示要繼續砍成本，這些人到底有沒有危機意識啊！ )

「接下來，我們談談X計劃，這個計劃已經完成原型的製作，雖然時程有些微落差，客戶也看過展示，到目前為止我們的投資還不算多，我想聽聽各位的意見。」

(研發部：奇怪了，老闆不是才要我加緊完成Y計劃的嗎，是怎樣，工程師斷斷續續地跑掉，又招不到新人，那來工程師做這些計劃。上次才勸了老闆，在工程師面前當好人，壞人我來當就好了。更慘的是，上次面談的人，公司能給的offer竟比人家現有待遇還差！)

(市場部：嗐！什麼叫些微落差，之前答應的東西都沒實現，客戶早就晾在一邊，不敢再連絡了。最近客戶不知道怎樣，自己送上門來的，要不然，也沒得談。)

市場部先發了第1槍。

「我要說客戶原先的需求目標已經改變了，也就是說，客戶那邊其實也是在試水溫，況且，他也有其他供應商已經ready的產品，我們勉強算是備胎。當然，我會依據現況與這客戶再溝通，另外，下星期我們會啟動其他客戶的拜訪計劃。」

「依照目前的需求，工程師已經完成設計修改，就等量產的時程進來。」研發部的報告。

「所以，目前應該沒有研發人力的投入在X計劃嘍！」

「部份的工程師還是在作些收尾的工作，還有上次老闆交代的新功能，尚未完成。」

「老闆，X計劃其實IDLE好久了，我看等客戶拜訪結束，我們還是需要做個decision。」

(市場部：上次才問了工程師忙些什麼，明明說好，達到上次會議中設定的目標就好了，那想到，老闆e-mail裡一句話，這些人忙到翻掉，更慘的是，做了一堆虛功。幾月前，就跟老闆提過，想省錢的話，最好連原型的製作也省下來，先觀望再說，但當時的決定是做下去再說，眼下看來還是又回到同樣的問題上，只是這一次需要更大的投資了。更不用說，研發部這些傢伙，不曉得還要蘑菇多久，怪的是，老闆居然從來也不問一下 schedule。)

「關於研發部進行中的Y計劃，是很重要的計劃，還是繼續執行。」老闆輕輕帶過。

(研發部：最好是這樣，X計劃最好砍了，或移給其他部門，搞那麼久，還不量產，很多細節早忘了，Y計劃又得K一大堆新東西，煩啊！)

「X計劃量產所需NRE支出，加上人力，大概是XX百萬元。」

「不要管人員支出，只要看NRE就好了，人反正就養在這邊。就這樣，客戶那邊我會去看看，機會如果在，我們還是要做，散會。」

(市場部：剛剛不是還在檢討 overhead，轉得還真快，一下子，人變成不用錢了，最好是！聽來像是工程師也沒別的重要的計劃可做，機會成本啊。依我看人是最貴的，這種計劃的NRE根本就是小錢。)

有趣的學習

這裡是有名的工業研究中心，負責項目的PM正努力地解釋該中心的立場與服務的模式。之後，PM問了一個問題：「貴公司所在產業屬工業應用，為何要進入已經夠擁擠的消費性市場，我以為工業市場利潤會比較高？」

「是這樣的，我們董事長想要投資到新領域，主要還是因為現有業務成長有限，TW人力結構出了問題吧，我們這一行竟然是人力短缺的。」

「瞭解，需要解釋清楚的是本中心的重點是核心技術的研發，一般來說，廠商會接下去作產品商業化的工作，當然我們還是有技轉之後的服務，如果有必要我們可以成立小型計劃、撥出人力為貴公司提供專門的服務。」平淡，下午的會議，總讓人失神、游離。

「是不是可以提供貴中心技轉項目及報價？」

「這類資訊在網站上可以查到的。」PM平穩地答覆。

「可是網站上的資料太簡單、重複、錯置，連絡窗口資訊也是錯誤的，恐怕有問題！」聽的出來有一點挑釁、不滿意的語氣。

當場被吐槽，只見PM臉色轉了一下，還是耐心地答應著，並解釋下一場會議即將開始，暗示送客。

會議結束後，剛剛的對話，讓我想到日前網路上一篇談銷售的文章，如後。

對我來說，這是有趣的學習。

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怎麼能知道自己是否具備做銷售的情緒智商呢？

我沒有考卷，臨時想到幾個問題，大家可以問問自己：

1.你覺得自己有能力在有準備的情況下給大多數人良好的第一印象嗎？

2.你在和一個陌生人交談時，能夠在30秒鐘之內放鬆自己，並且讓對方在5分鐘之內放鬆情緒，和你微笑談話嗎？（只要他不是昨晚跟老婆吵了一架或是剛剛被上司痛罵^_^）

3.你覺得自己有「不卑不亢、寵辱不驚」的底氣嗎，因為你做到第二條時的對象有可能是工廠的操作工、技術組的工程師、車間主任直至年產值數十億的廠長老總。

4.當對方心理在起著微妙變化的時候，比如從警惕到放鬆、從同意到懷疑、從聚精會神到心不在焉之類的臨界狀態，你能敏銳及時地察覺到嗎？

5.對於一件大家都期望你做好的事情，但是你自己知道你的能力必須發揮到120％才能完成，還要搭上大量的私人時間和不喜歡的人溝通，你能要求自己一往無前地做到嗎？

6.對於不喜歡你而你也不喜歡他的那類人，在他對你冷若冰霜的時候，你能始終微笑面對他、從心裡面寬容他、並最終把他變成你的朋友嗎？

7.你有被拒絕10次後仍然可以面帶微笑地踏進客戶辦公室的心理素質嗎？

一杯咖啡學到的東西

咖啡屋的小聚。

聽完專職從事科技顧問的朋友說起他怎麼幫客戶解決生產測試的問題，我的印象是，工廠內大半這一類的問題可能都由產品工程師會去解決，因為問題可能橫跨很多功能單位。

當過IC FAB產品工程師的朋友說：「Product Engineer 像 Wafer Carrier 只是拿著晶圓遊走於各單位，又被批評本職學能太差，什麼都不懂，一句話，就是沒有尊嚴。」

「公司就是要節省成本，只用很少的人，工程師做著技術員的工作，公司也不買分析軟體，只好花3個月，只好拿EXCEL寫一套給自己用，更等而下之者，則是去ㄠ設備原廠技術人員。同樣的技轉，良率就是比人家差，連原廠都搖頭。」

我說：「我的認知 Product Engineer 很重要的，Intel的Grove自傳就說他在Intel的工作就是Product Engineer，向醫生一樣，負責產品問題診斷，是很有挑戰的工作的。」

原來科技顧問值錢的地方，是他把解決問題的Know-How、觀念、方法學，配合品管工具，包裝成整套課程。有訓練課程，又有問題解決的顧問，客戶覺得值回票價，願意買單。

好處：非客制化，非一次性服務，同一套Know-How又可以重複使用於不同的客戶。

Playing Safe

「別碰那技術，上次的專案，就因此造成一堆庫存，最後傷亡慘重！」事實是，庫存可能另有原因，只不過是因採用不同的技術使得報表上顯示的金額較大罷了。

「保平安到退休，乃最佳策略」聽來像是東坡居士的無災無難到公卿。

一般的想法是風險的計算把損失控制在可接受的範圍內，但如果因風險而憚於行動，或只做100%會成功的事，那想必報酬也不大。

如果系統中的每個次系統、元件都依此行動，可能的情況：

一，系統能力萎縮，理論上，系統能力出於最弱的環節，而現在每一個環節都在弱化中。

二，系統內缺乏驅力，只能被動地被大環境壓迫，即使有，也很快的在環節中消失。

三，每次、每一環節皆取法乎下，設定保守的目標，最終系統規模開始遞減。